Методики управления конфликтом по типу: группа - группа изучались и разрабатывались такими специалистами, как Д.Гельдман, С. Роббинс, и М. Дилтон.
Эта группа противоборств отличается тем, что причины столкновений и формы протекания очень многообразны. Поэтому такие конфликты тяжело поддаются анализу и управлению. Каждый этап работы с группами требует определенного подхода и разработанного плана действий.
Но мы рассмотрим только такой способ управления как стимулирование конфликта. Его формы и средства особенно интересно рассмотреть. Ведь ранее в советской истории менеджмента считалось, будто все противоречия нужно сглаживать. Но сейчас все меняется.
С какой целью инициируется конфликт?
Иногда предконфликтная ситуация затягивается, отношения между членами коллектива становятся чисто формальными или даже враждебными. Чтобы разрядить ситуацию, опытный лидер должен что-то предпринять. Иначе плохие отношения между работниками обязательно отразятся и на качестве выполняемой ими работы.
Что подразумевает собой технология стимулирования конфликта? Это предотвращение еще больших разногласий, так сказать, способ снизить накал страстей. Но есть еще одна цель. Иногда такой шаг нужен управленцу, чтобы мобилизовать своих сотрудников. Однако обо всем по-порядку.
Азы конфликтологии. Управление конфликтом
Конфликт (лат. conflictus столкновение) — это противоборство общественных субъектов, каждая сторона имеет свою цель, а именно достичь тех позиций, которые данная сторона считает правильными.
Управление конфликтом - это деятельность социального лидера по предотвращению противоборства в команде, стимуляции конфликта или коррекции поведения участников. Речь идет именно о социальном лидере, поскольку есть еще в психологии такая фигура как идейный лидер, который к управлению людьми отношения не имеет.
Социальный лидер следит за отношениями в коллективе, за тем, насколько члены коллектива совместимы. В его обязанности входит очень важная задача - не допустить затяжного деструктивного конфликта в среде. Абсолютно любой конфликт поддается управлению. Нужны только некоторые знания.
Тут надо упомянуть, что конфликт может быть конструктивным и деструктивным. Конструктивный ведет к развитию личностных качеств, что благоприятно отражается на деятельности всей организации или любой иерархической структуры. А деструктивный конфликт, наоборот, плохо отражается и на всей работе коллектива, и на частных лицах. В результате деструктивного конфликта человек или группа людей, истощаются психологически, а результата абсолютно никакого.
Так вот, стимулирование конфликта предполагает своевременное вынесение спорных вопросов на общий " суд". То есть управляющий должен создать предпосылки для нормальной дискуссии между враждебно настроенными сторонами.
В чем заключается стимулирование конфликта?
Опытный лидер видит, что назревает конкретная проблема в коллективе. Он должен решить, что делать в этой ситуации: либо разрешить каким-то мирным образом войну интересов, либо воздействовать наказанием.
Но есть еще один способ - создать новый конфликт, регулировать его развитие и по окончании получить новый превосходящий ожидания результат. Ведь конфликты существуют не зря. Если умело ими руководить, любая группа будет быстро развиваться, решать общие проблемы лучше и рабочий процесс следовательно будет проходить быстрее и качественнее.
Стимулирование конфликта предполагает создание таких условий в коллективе, при которых начнется конкурентная борьба. Это удивительно противоречивый способ регулирования отношений между коллегами. Намеренное столкновение приводит, как ни странно, к большей гармонии внутри коллектива.
Формы стимулирования конфликта должны быть щадящими. Не стоит настраивать подчиненных так, чтобы они признавали в других лишь врагов. Конкуренция внутри коллектива хороша лишь в пределах допустимого. А новичка лучше лидеру взять под свою защиту на первое время, чтобы его не "съели" старые "акулы".
Люди учатся адаптироваться в новых условиях, учатся договариваться и учитывать интересы других. Однако это действует только тогда, когда руководитель избрал верную тактику, во-первых; и, во-вторых, если он сам является хорошим социальным лидером, а не номинальным.
Понятие о предмете конфликта
Предмет в конфликтологии - это реально существующая, либо надуманная проблема, на которую имеются разные точки зрения. Часто конфликты связаны с неадекватностью, с несогласованностью и нарушением ожиданий. Не договорившись между собой люди не могут выполнить план, данный начальством. Поэтому такие ситуации надо урегулировать.
Решение конфликта часто возможно благодаря достижению договоренности относительно предмета ссоры. Если управленец собирается идти на конфронтацию в своем рабочем коллективе, он столкнется с выбором формы стимулирования конфликта и с тем, на основе чего состоится провокация. Руководитель может использовать любой предмет ссоры, чтобы провоцировать разногласия. О том, какими способами это сделать, писал такой специалист менеджмента как Стивен Роббинс.
Стадии конфликта
Лидер обязан прекрасно понимать все тонкости процесса управления. Он должен знать как развивается конфликт и какие выделяют стадии в менеджменте:
- Латентный период - нарастание негативных тенденций. На этой стадии стороны еще не осознают конфликта как такового, но чувствуют недовольство.
- Острый период конфликта. Стороны активно выясняют кто прав, а кто виноват. Обычно, когда спор проходит эмоционально, никто не слушает оппонента и это обостряет ситуацию.
- Постконфликтная стадия. В это время стороны при позитивном исходе конфронтации осознают важность сотрудничества и идут на взаимные уступки.
Если уступать никто не хочет, ситуация ухудшается и необходимо вмешательство третьего лица. На каждом этапе развития конфликта важно помнить объединяющие факторы и цели. Без командного духа совместная работа в принципе невозможна.
Модели поведения в конфликте. Когда нельзя провоцировать?
Согласно идее Томаса Килмана, имеется 5 основных моделей поведения. Каждый человек, в зависимости от своего характера и привычек в общении, использует чаще одну или 2 модели.
Различают:
- Противоборство.
- Сотрудничество.
- Уступки.
- Уклонение от противоборств.
- Компромисс - наилучший вариант, но и трудноосуществимый.
Более мягкие по натуре люди не стремятся конкурировать и запросто уступают в споре. Эти люди соглашаются с принятыми решениями не потому, что у них нет своей точки зрения, а потому, что стремятся к общей гармонии. Более агрессивные типы поведения выбирают импульсивные люди, имеющие высокие амбиции и хороший интеллект. Нередко они стремятся к тому, чтобы в будущем занять лидерские позиции в социуме. Кроме теории Т. Килмана есть и другие модели.
Считается, что модель поведения во многом зависит и от акцентуации характера. Робкие сенситивные типы никогда не идут на конфронтацию. Наличие конфликта в их среде приводит таких людей в состояние стресса. А вот демонстративные типы сами всегда стремятся "влезть в драку", чтобы проявить свой потенциал.
Стимулирование конфликта - это не метод "проучить" кого-то, или "поиграть" с персоналом. Опытный руководитель должен понимать, с кем он имеет дело и как вести себя с разными по характеру подчиненными.
Преимущества и недостатки стимуляции конфликта на предприятии
Преимущество стимулирования конфликта в том, что все его участники мобилизуют свои возможности. И по окончании конфликтной ситуации всегда рождаются новые способы взаимодействия, новые идеи и опыт. Однако руководитель, который берется стимулировать противоборство интересов, берет на себя ответственность. Ведь если что-то пойдет не так, он будет виноват в разрушении коллектива и срыве рабочего графика.
Стимулирование конфликта - это очень рискованный шаг. Нужно просчитать множество вариантов развития ситуации.
На самом деле, развитие в обществе происходит постепенно, а новые лидеры не появляются из ниоткуда. Они должны пройти свой путь и доказать целесообразность своих идей, которые продвигают.
Новое всегда входит в конфликт со старым, и этот период может быть напряженным и опасным для обеих сторон. Но все-таки этот конфликт нужен. Конструктивные конфликты зачастую дают новый виток всей социальной эволюции, которая развивается спирально.
Стимуляция конфликта или его предупреждение?
Что лучше - стимулировать конфликт или предотвратить его? Это важный вопрос. Даже высококвалифицированный менеджер не всегда найдет решение, если конфликт затянулся и члены коллектива настолько раздражены друг другом, что не могут даже находиться в одном офисе. Поэтому лучше не пускать ситуацию на самотек, а под контролем руководства разобраться в сложившейся ситуации.
Предупреждение - это воздействие управляющего на коллектив с целью превентивного предупреждения опасной ситуации.
Как руководитель может предупредить конфликт:
- заботиться о потребностях каждого подчиненного;
- размещать сотрудников с учетом совместимости и их способностей;
- во всех решениях соблюдать принцип справедливости.
Но когда метод превентивного контроля ситуации не работает, возможно, нужно рискнуть и поступить иным образом. Провоцировать противоборство сторон.
Что такое в принципе провокация конфликта? Стимулирование конфликта предполагает такой метод воздействия на коллектив, который помогает всем участникам ситуации лучше понять свои ошибки. Когда каждый член коллектива начнет работу над собой, управляющему удастся возможно избежать тех разрушительных последствий, которые неизбежно бы последовали, если бы никаких предупредительных мер принято не было.
Итак, что же выбрать руководителю? Предупреждение или стимулирование конфликта? Если директор какого-либо предприятия уверен, что сумеет взять под сознательный контроль всю текущую ситуацию, улучшить производительность или сложившихся отношения в коллективе, то можно смело поднимать провокационные вопросы прямо на общем собрании.
Методы провокации
В конфликтологии известен метод С. П. Роббинса, который позволяет качественно улучшить эффективность команды.
Стивен П. Роббинс видит следующие структурные методы стимулирования конфликта:
- увеличение объема информации, которую нужно обработать;
- использование неясной, либо угрожающей информации;
- вывод из каналов передачи информации определенного сообщения;
- перемена задачи, которая ставилась перед подчиненными;
- перемена предписанной деятельности.
Как видим, основная форма стимулирования конфликта - это перераспределение ресурсов между участниками или изменение структуры их взаимодействия. Борясь за свое место и свои амбиции каждый работник будет стремиться "обойти" другого, сделать больше. В результате конфликтной ситуации каждый из них освоит новые сферы деятельности и будет меньше зависеть от других.
Очень эффективный метод - игра с каналами передачи информации. Тот управленец, который освоит методы стимулирования конфликта. А также научится правильно направлять конкурентную борьбу внутри своего коллектива, добьется лучшей продуктивности персонала.
Стимулирование конфликта. Его формы и средства
Провоцировать конфликт считается целесообразным, если он не носит деструктивного характера. Как можно провоцировать? С. Роббинс видит следующие структурные методы стимулирования конфликта:
- Критика конфликтной ситуации, в это время включаются все участники и каждый вносит свою лепту в решение проблемы.
- Вынесение провоцирующего вопроса на собрании с участием вышестоящих лиц.
- Вынесение проблемы за пределы фирмы и донесение всех нюансов конфликта до средств массовой информации.
Такие задачи можно возложить лишь на опытного и квалифицированного управленца. Если конфликт перерастет в более бурные выяснения отношений, то провоцирование таких вещей и морально и из прагматических воззрений, не оправдано.
Стратегия развития позитивной инициативы
Для каждой стратегической цели нужны какие-то целенаправленные шаги. Чтобы прийти к своей цели, например, получению прибыли, руководитель должен создать свой портфель инициатив.
Нужно умело управлять и маркетинговым отделом, и персоналом, и собственно, производством. И для каждого направления деятельности подходит определенный набор инициатив. Причем работать желательно во всех направлениях одновременно.
Если цели каждого отдела достигнуты, таким образом, чтобы интересы ни одного из них не были ущемлены, то можно считать, что руководитель сработал отменно. Но чаще руководитель все-таки один из проектов оставляет без внимания. Стратегические инициативы должны строиться, исходя из первостепенных целей. Это важное умение.
Стимулирование конструктивных конфликтов иногда помогает понять, кто из подчиненных лучше адаптируется к непредвиденным ситуациям, кто не теряет самообладания при воздействии стрессовых факторов. В этом плане провокация руководителя может быть также расценена как позитивная инициатива.
Почему стимулирование противостояния - эффективный метод управления?
Современный менеджмент уже не рассматривает конфликты как отрицательные процессы. Если старые "школы" готовили управленцев, объясняя им, что противоборств нужно избегать всеми методами, так как они разрушают коллектив, то сейчас все наоборот. Стимулирование конфликта предполагает форму управления конфликтом, которая помогает вывести всю организацию на новый этап развития.
Специалисты выделяют несколько позитивных функций, которые несет конструктивный конфликт:
- он усиливает лояльность членов коллектива друг к другу;
- позволяет разрядить накаляющуюся обстановку;
- формирует принципы социального равновесия;
- является движущей силой позитивных изменений;
- содействует вскрытию противоположных намерений и тенденций;
- содействует переоценке всех тех норм, что уже установлены в кругу сотрудников.
В противоположность конструктивному, деструктивный конфликт несет с собой уменьшение степени сотрудничества и культивирования образа врага в других лицах.
Понятно, что стимулирование конфликта предполагает разрешение текущих проблем, таких как застой на производстве, неправильное использование рабочего времени, к примеру. Но не предполагает личных выяснений отношений или достижения амбициозных планов.
Разрешение конфликта с помощью 3 стороны
Участие третьего лица в решении любого противоборства сторон - это очень давняя действенная практика регулирования отношений. На сегодня в менеджменте выделяют несколько форм решения конфликтов с участием 3-го лица:
- Арбитраж.
- Примирение.
- Медиаторство.
- Фасилитация.
Медиаторство - это простое посредничество. Примирения субъекты достигают, когда понимают важность общей цели и несущественность разногласий. Фасилитация - это относительно новый способ помочь при конфликте. Работа проводиться с каждым отдельно. Очень часто настоящей причиной конфронтации является не событие и не внешние раздражители, а старые обиды. В таких случаях необходимо либо перевести одного из сотрудников в другой отдел, либо пригрозить увольнением, когда работники снова начнут решать личные вопросы в рабочее время.
Стимулирование конфликта предполагает ответ на вопрос поставленный ребром: либо изменения поведения в коллективе, либо увольнение. Менеджер, как человек несущий на себе всю ответственность за деятельность определенного сообщества людей, обязан вовремя среагировать на такие ситуации.
Как итог
Один из методов управления - стимулирование конфликта предполагает, что управленец вызывает всех участников конфликта и сам становится третейским судьей в деле разрешения нестандартной ситуации. Достичь консенсуса бывает очень непросто, тем более, когда в противостоянии участвует 3 и более мнений. И, в связи с тем, что все стороны принятым решением удовлетворены быть не могут, руководителю иногда приходится быть очень жестким и категоричным.
Методы стимулирования конфликта могут быть очень разными. Все зависит от образованности и опытности лидера. Согласно Роббинсону, коммуникационные методы стимулирования конфликта включают критику создавшейся ситуации во время общего оперативного собрания.
Появление конфликта - это уже возможность зарождения новых институтов и инструментов поддержания стабильности. И с этой точки зрения провоцирование конфликта - оправданный шаг, когда цели у руководителя исключительно миротворческие.
