Адаптивные организационные структуры управления: основные виды и их характеристики

Обсудить Редактировать статью
 

Адаптивные организационные структуры - это гибкие структуры, которые характеризуются отсутствием четкой бюрократической регламентации, детального разделение видов работ. Для них свойственна некоторая размытость и гибкость управленческого аппарата, децентрализация процесса принятия решений, а также индивидуальная ответственность каждого члена организации за общий результат.

структура организации

Характерные признаки адаптивных структур

Адаптивные оргструктуры характеризуются некоторыми отличительными особенностями. А именно:

  • Способность быстро и сравнительно "безболезненно" менять свою форму в зависимости от изменения условий внешней среды.
  • Отсутствие жесткой бюрократической регламентации деятельности руководящего звена, относительная свобода действий и творчества менеджера.
  • Отсутствие глубокой специализации организации, что обусловливает открытость к экспериментам.
  • Стремление к ускоренной реализации сложных программ и проектов.
  • На реализацию проектов (программ) или решение проблем накладываются четкие временные ограничения.
  • Создание временных управленческих органов, которые распускаются после достижения желаемого положения организации.
  • Простота организационной структуры, которая выражается в минимально возможном количестве ступеней управленческой иерархии.
  • Кратчайший путь прохождения информации между подразделениями, проектными группами или же отдельными сотрудниками (это минимизирует риск потери и искажения ценных данных).
  • Высокая степень самостоятельности линейных руководителей в процессе принятия решений.
  • Решения, принятые на нижестоящих управленческих уровнях, являются не менее значимыми чем те, что приняты менеджерами высшего звена.
  • Высокая степень интегрированности персонала в процесс управления предприятием.
  • Ограниченный жизненный цикл (как правило, гибкие органические адаптивные организационные структуры внедряются на период решения какой-то проблемы или выполнения задачи).
  • Высокая значимость человеческого фактора (то есть работник воспринимается не только как трудовой ресурс, но и как личность).
управление организацией

Проектная оргструктура

Проектные организационные структуры являются временными. Они создаются на период решения какой-то организационной задачи (разработки проекта и воплощения его в жизнь). Суть данной структуры заключается в том, чтобы собрать команду квалифицированных специалистов, которые будут на протяжении ограниченного периода работать над поставленной задачей. При этом есть заданный уровень качества работы и определенные ресурсные рамки (материальные и трудовые).

Как правило, в крупных компаниях на топ-менеджмент возложено множество обязанностей в рамках проекта. Поскольку руководитель не может самостоятельно охватить решение всех задач, формируются специальные организационные структуры под каждый отельный проект. Назначается руководитель проекта, который определяет концепцию и цели, подбирает специалистов и распределяет задачи между ними, координирует и контролирует действия.

Когда проект завершается, структура распадается. Участники возвращаются на прежние должности, или переходят в новые проекты (если они являются штатными сотрудниками), или покидают организацию (если с ними был заключен срочный контракт).

проектная организационная структура

Достоинства проектной оргструктуры

Проектная организационная структура обладает рядом неоспоримых преимуществ. А именно:

  • благодаря интеграции разнонаправленных усилий компании удается достичь более качественных результатов в рамках конкретного проекта;
  • комплексный подход к решению проблем и выполнению поставленных задач;
  • активизация деятельности руководителей, связанная с созданием проектных групп;
  • для решения поставленной задачи концентрируется максимум усилий;
  • высокая степень гибкости, которая выражается в способности к быстрой адаптации при изменении условий внутренней или внешней среды;
  • высокая степень личной ответственности как руководителя проекта, так и других его участников.

Недостатки проектной оргструктуры

Также у данного вида адаптивной организационной структуры есть некоторые недостатки. Вот основные из них:

  • при наличии нескольких проектов происходит дробление ресурсов организации, что усложняет ее функционирование и развитие как единого целого;
  • поскольку проектная оргструктура не является устойчивой, происходит дезориентация сотрудников, затрудняется осознание ими своего места в организации;
  • руководитель должен руководить не только непосредственно проектом, но также регулировать место подчиненной ему группы в организационной структуре предприятия;
  • трудности с эксплуатацией специалистов на перспективу;
  • если проектных структур несколько, может происходить дублирование функций.

Матричная оргструктура

Среди организационных структур адаптивного типа матричная является достаточно распространенной и в то же время наиболее сложной. Она подразумевает закрепление двух направлений руководства - вертикального и горизонтального. Структура возникла в связи с острой необходимостью проведения быстрых изменений без снижения эффективности использования рабочей силы. Впервые матричные оргструктуры возникли в космической отрасли.

Вертикальное управление - это топ-менеджмент, который курирует работу функциональных подразделений. Горизонтальное управление подразумевает руководство отдельными проектами. Руководители проектов определяют приоритетность и временные рамки решения задач, а за руководителями структурных подразделений закреплено право выбора методики работы и назначения исполнителей. При этом работники организации (то есть участники проектов) подчиняются сразу двум руководителям в одинаковой степени (таким образом, образуется система двойного подчинения).

Матричная структура образуется путем наложения проектной на постоянную оргструктуру предприятия (линейно-функциональную). При этом задача высшего руководства заключается в том, чтобы поддерживать баланс данной "конструкции".

Различают два вида матричных оргструктур. Первая подразумевает взаимодействие руководителя с несколькими группами подчиненных (постоянными членами проектной группы и работниками других функциональных подразделений, подчинение которых ограничено с сохранением подчинения основным руководителям). Вторая подразумевает временное подчинение руководителю проекта исполнителей из определенных функциональных подразделений.

матричная организационная структура

Достоинства матричной оргструктуры

У данного типа адаптивных организационных структур есть ряд неоспоримых преимуществ. А именно:

  • тесная консолидация различных подразделений и видов деятельности организации;
  • качественная одновременная реализация большего количества проектов по сравнению с проектной и бюрократическими структурами;
  • усиление степени взаимодействия между различными функциональными подразделениями;
  • активизация деятельности управленческого аппарата благодаря тесному взаимодействию с функциональными подразделениями;
  • вовлечение руководителей и работников всех уровней в творческую деятельность по формированию и реализации новых идей;
  • сокращение нагрузки на высшее руководство благодаря делегированию части полномочий менеджменту среднего звена с сохранением права контролировать ключевые решения;
  • усиление ощущения личной ответственности руководителя за реализацию проекта в целом и его отдельных элементов;
  • высокая степень гибкости и скоординированности выполняемых функций;
  • преодоление коммуникационных барьеров внутри организации без нарушения функциональной специализации;
  • повышение эффективности использования ресурсов за счет повышения качества текущего управления;
  • широкие возможности для маневрирования ресурсами при одновременной реализации нескольких проектов;
  • широкие возможности для внедрения новых эффективных методов управления;
  • относительная автономность проектных групп способствует формированию у работников новых навыков в сфере принятия решений и проведения хозяйственных операций;
  • быстрое реагирование на изменения во внешней среде.

Недостатки матричной оргструктуры

Но есть и негативные моменты, которые вызывают у специалистов скептическое отношение. Вот основные недостатки матричной организационной структуры управления:

  • нарушение принципа единоначалия из-за системы двойного подчинения;
  • сложность и громоздкость структуры;
  • при нечетком распределении прав и обязанностей в матричной системе отмечается тенденция к анархии;
  • большое количество руководителей приводит к учащению конфликтных ситуаций, а также к увеличению накладных расходов;
  • поскольку властные полномочия распределены нечетко, между руководителями проектов и подразделений может возникать конкуренция за власть;
  • использование матричной структуры может приводить к двусмысленности и рассеиванию ответственности, что мешает достижению высококачественных результатов;
  • нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями;
  • конфликтные ситуации между руководителями разных проектов из-за дефицита ресурсов;
  • существенно затрудняется реальный контроль за деятельностью подразделений и проектных групп;
  • нарушения деятельности подразделений из-за длительного отсутствия специалистов, привлеченных к реализации программ и проектов;
  • неэффективность в кризисные периоды;
  • сложности практической реализации структуры, связанные с необходимостью дополнительной подготовки сотрудников и разработки соответствующей организационной культуры.

Сетевая оргструктура

Наиболее современной адаптивной организационной структурой является сетевая. Она противопоставляет должностной иерархии и функциональному разделению интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию. Такие преобразования вызваны тем, что на смену материальным активам как глобальному ресурсу пришел интеллектуальный потенциал.

Иерархические организационные структуры менеджмента становятся все менее актуальными. Дело в том, что они возникли тогда, когда в экономической среде отсутствовала критическая неопределенность развития. Сейчас же наступил период глобальной неопределенности, что заставляет менеджеров непрерывно обучаться решению все новых проблем. Внештатные ситуации возникают все чаще, а потому традиционные механизмы управления демонстрируют свою неэффективность.

В сетевой оргструктуре каждое звено управления рассматривается не как замкнутое самодостаточное подразделение, а как общедоступный ресурс. Подразделения взаимодополняют друг друга, что увеличивает общую полезность работы. Таким образом, иерархия управления размывается, а все менеджеры оказываются в равных условиях как носители знаний, опыта, капитала и так далее. Но это возможно реализовать только при условии налаженных сетевых связей.

Переход к иерархической организационной структуре менеджмента происходит постепенно в несколько этапов. Сначала функциональные подразделения преобразуются в проблемно-ориентированные команды во главе с менеджерами, которые одновременно могут состоять в высшем руководящем звене. На следующем этапе менеджеры отказываются от ключевой роли в своих командах, сохраняя влияние на них. Они становятся больше специалистами, чем управленцами. Менеджмент является не надстройкой, а поддерживающей базой для производственного процесса. Таким образом, прямое сетевое сотрудничество вытесняет устаревшие бюрократические структуры.

Важной отличительной чертой данного типа адаптивных структур является то, что менеджмент может быть преобразован в виртуальный ресурс, которым можно пользоваться, не вступая в непосредственный контакт. Виртуальный менеджер более мобилен и доступен. Более того, в виртуальную среду могут переходить целые организации. Это оптимальное решение в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры.

сетевая оргструктура

Достоинства сетевой оргструктуры

Можно выделить несколько достоинств сетевой организационной структуры управления. А именно:

  • молниеносная реакция на изменения, которые происходят как во внутренней, так и во внешней среде;
  • возможность выбирать наиболее приоритетные виды деятельности на данный момент;
  • существенное сокращение расходов и ощутимое увеличение доходов;
  • исключение вероятности дублирования управленческих исполнительных функций;
  • широкие возможности для внутриотраслевого и межотраслевого партнерства.

Недостатки сетевой оргструктуры

Но есть и недостатки у сетевой организационной структуры управления. Вот основные из них:

  • нарушение принципов организационного сегментирования;
  • усиление рисков, связанное с зависимостью от кадрового состава и высокой вероятности текучести кадров;
  • отсутствие гарантированной социальной и материальной поддержки участников сетевой оргсистемы.

Кольцевая оргструктура

К адаптивным организационным структурам относится также кольцевая. Эта концепция является одной из новейших, она зародилась в 80-е годы. В соответствии с ней на каждом управленческом уровне создается совет, в который входит руководитель и представители подразделений различных уровней (как правило, на уровень ниже и на уровень выше). При этом руководитель определенного уровня может принимать участие сразу в нескольких советах, что обеспечивает сцепление уровней в единую систему, которая получила название кольцевой.

Учитывая опыт организаций, которые уже успели внедрить подобную систему управления, можно сделать вывод о ее эффективности, как и у других основных разновидностей адаптивных структур. Благодаря этому механизму исполнители всех уровней четко осознают цели и задачи высшего руководства. А высшее руководство, в свою очередь, понимает потребности и переживания сотрудников всех подразделений.

кольцевая оргструктура

Централизация и децентрализация

При формировании организационной структуры управления организации важную роль играет оптимальное соотношение централизации и децентрализации:

  • Централизованная организация - это такая организация, в которой за менеджментом высшего звена закреплено максимальное количество полномочий, касающихся принятия важных управленческих решений. Такой подход позволяет максимизировать контроль и координацию работы сотрудников на всех уровнях, а также существенно уменьшает количество ошибочных решений и масштабы негативных последствий от них. Также высокая степень централизации практически исключает дисбаланс между ресурсным и информационным снабжением различных отделов.
  • Децентрализованная организация - это такая организация, в которой управленческие полномочия равномерно распределены между менеджерами различных уровней. Такая система характерна для крупных предприятий, управлять которыми посредством жесткой централизации практически невозможно, ведь требуется переработка существенных объемов информации и принятие огромного количества решений. Благодаря децентрализации принимать ответственное решение может тот менеджер, который ближе всего находится к возникшей проблеме. Также децентрализация способствует инициативности и повышению степени ответственности персонала. Она способствует формированию качественного кадрового резерва (в частности, управленческого).

На практике не бывает абсолютно централизованных или полностью децентрализованных организаций. Как правило, имеется федеральная децентрализация. Это означает, что важнейшие решения принимает высшее руководство, а решение оперативных задач остается за линейными руководителями. А вот современные адаптивные организационные структуры характеризуются все большей степенью децентрализации.

уровни управления

Необходимость внедрения адаптивных систем

Между бюрократическими и адаптивными организационными структурами в отечественной экономике, к сожалению, продолжают преобладать первые. Тем не менее внедрение подходящей современной оргструктуры еще не гарантирует достижения успеха (в то время как выбор неправильной оргструктуры является гарантией провала).

Проблематика выбора организационных структур в отечественных условиях связана с кризисными явлениями и нестабильностью в экономике. В связи с этим стоит отметить следующее:

  • Существует потребность в частой смене стратегий, целей и принципов организаций, которые соответствовали бы постоянно меняющимся условиям внешней среды. Также система должна обеспечивать максимально быстрое создание товаров и услуг с последующим продвижением их на рынок. К сожалению, старые бюрократические структуры не приспособлены к этому.
  • Важно, чтобы руководители понимали, что акционирование является антонимом самостоятельности и независимости. Оно влечет за собой экономическую ответственность руководителей как перед собственным персоналом, так и перед внешними инвесторами.
  • Организация должна быть привлекательной как для общественности, так и для государства. Благоприятный имидж способствует расширению возможностей для привлечения инвестиций. Гибкая и открытая адаптивная оргструктура как нельзя лучше способствует формированию положительного имиджа.
  • Обеспечение финансовой стабильности организации требует диверсифицированного подхода к производству, а также поиска все новых сфер для коммерческой деятельности. Таким образом, организационная система должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на негативные влияния и перестраиваться под реализацию новой идеологии.

Статья закончилась. Вопросы остались?
Добавить смайл
  • :smile:
  • :wink:
  • :frowning:
  • :stuck_out_tongue_winking_eye:
  • :smirk:
  • :open_mouth:
  • :grinning:
  • :pensive:
  • :relaxed:
  • :heart:
Подписаться
Присылать на почту
Правила публикации
Следят за новыми комментариями — 5
Редактирование комментария возможно в течении пяти минут после его создания, либо до момента появления ответа на данный комментарий.