Когда создается новое предприятие, первое время, как правило, его учредители выполняют всю работу сами. По мере достижения успеха, выражающегося в увеличении объемов продаж, росте ассортимента и создании филиалов, руководство фирмы начинает понимать, что требуются хорошие помощники, обладающие нужным уровнем квалификации и заслуживающие доверия. Иными словами, необходимо делегирование полномочий.
Эти два условия и вызывают основные проблемы. Если профессиональную пригодность можно проверить, хотя иногда и это бывает нелегкой задачей, то честность нанимаемого работника всегда вызывает сомнения, даже если у него самые лучшие рекомендации.
Однако объем работ может возрасти настолько, что делегирование полномочий становится крайне насущной задачей. Наступает момент, когда становится объективно ясно, насколько хорош руководитель, потому что судить об этом можно по результатам работы его предприятия.
Как правило, директор, который на глазах всего коллектива проверяет работу уборщицы и сам делает ей замечания, вызывает насмешки, пусть не всегда и явные. Такой «демократизм» недопустим и в тех случаях, когда объектом внимания высокого начальства становится рядовой состав менеджеров.
Подписание рядовых договоров поставки, личное "распекание" нерадивых сотрудников, постоянная занятость при общем ухудшении экономических показателей предприятия - вот типичные симптомы того, что делегирование полномочий в организации производится неправильно либо о нем просто не идет и речи.
Руководителю нужно заниматься другими вопросами, такими как определение стратегического курса предприятия, принятие серьезных решений о закупках товара или производственного оборудования, увеличение или снижение численного состава персонала и т.п., и если у него на эти "мелочи" не хватает времени, то рано или поздно наступит финансовый крах.
Проблема обучения и профессионального роста сотрудников решается в процессе практической работы, а если инициатива даже в решении второстепенных моментов скованная, то и подготовить квалифицированных заместителей практически невозможно, как и определить степень пригодности того или иного члена коллектива для выполнения той или иной задачи. А это очень важно, ведь людей, которые знают и умеют все на свете, не бывает, и порой рядовой менеджер может справиться с трудным заданием лучше, чем его руководитель, благодаря своей специальной подготовке.
Делегирование полномочий в менеджменте может стать прекрасным способом нематериальной стимуляции, оно продемонстрирует доверие работнику со стороны руководителя, будет высоко оценено.
Есть и еще один момент, говорящий в пользу распределения нагрузок в коллективе. С высокого начальственного кресла видно не все, иногда проблемы намного объективнее оцениваются теми, у кого стулья попроще. Делегирование полномочий поможет эффективно устранять "узкие места" и, самое главное, делать это быстрее. Менеджер должен понимать суть порученной ему задачи, самостоятельно решать, как ее выполнять, тогда он станет настоящим работником. Во всех противных случаях он так и останется "офисным планктоном" и "биороботом".
Если нужно дать максимально короткое определение понятию "управление предприятием", то оно будет звучать как "делегирование полномочий". Только всем руководителям очень важно помнить, что делегируются именно полномочия, а не ответственность.
