У вас когда-нибудь был очень плохой, властный начальник? Вспомните Алека Болдуина в роли Блейка в «Гленгарри Глен Росс» («Американцы»), который объявляет, что «кофе только для близких», а затем угрожает продавцам рядом отборных слов. Немногие руководители используют так много словесных оскорблений, ненормативной лексики и страха, чтобы мотивировать сотрудников, но многие прибегают к подобной тактике. Почему подчиненные это терпят?
Загадочное явление следования за агрессором
Дебора Грюнфельд, профессор организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса и эксперт по психологии власти, интересуется «доминирующими акторами», такими как Блейк: лидерами, которые утверждают власть, будучи наиболее конкурентоспособными, агрессивными и контролирующими людьми в компании. Она говорит: «У человека есть склонность позволять другим доминировать, не сопротивляясь. Люди, которые ведут себя таким образом, как правило, очень успешны, даже если подчиненные не любят или не уважают их».
Явление действительно загадочное — зачем следовать за кем-то, кто плохо выполняет свою работу или принимает неправильные решения? Такое почтение нелогично, но оно распространено. Предыдущие исследования показали, что склонность подчиняться прихотям доминирующих акторов возникает из-за страха перед ними и того, что они могут сделать из-за отказа. Другие исследования показали, что люди часто полагаются на доминирование, потому что ошибочно принимают уверенность за компетентность.
Следуйте за лидером
Чтобы проверить эту гипотезу, Грюнфельд и Эмили Рейт, доктор философии, провели четыре исследования. Они попросили более 100 студентов и сотрудников Стэнфордского университета подумать о властном и агрессивном человеке в их окружении. Затем испытуемые отвечали на ряд вопросов о том, насколько этого человека уважают они сами и другие. Как и предполагали исследователи, люди обычно думали, что другие уважают его больше, чем они сами.
Следующий эксперимент был разработан, чтобы проверить, как неправильное восприятие доминирующих игроков влияет на организацию в целом. Используя онлайн-опросы, Грюнфельд и Райт попросили более 160 участников оценить уважение и страх перед доминирующим человеком, с которым они работают, и в какой степени подчиняются ему. Опять же — как они сами, так и другие. И снова был обнаружен разрыв между тем, насколько доминанта уважают они сами и другие.
Кто тут хозяин
В своем последнем эксперименте авторы использовали онлайн-платформу, чтобы опросить более 400 участников, насколько они уважают члена команды по имени «Джон», после прочтения самооценки, в которой он высоко оценил свои черты доминирования. Участники не знали, что Джон не был реальным человеком. Грюнфельд и Рейт обнаружили, что люди, которым говорили, что другие в их команде уважают Джона больше, чем они сами, с большей вероятностью подчинялись, даже если лично не уважали его.
Взятые вместе, эти результаты показывают, что люди могут не только неправильно понимать, насколько другие уважают доминирующих акторов, но и что это восприятие является мощным предиктором почтения.
Грюнфельд говорит, что эти результаты влияют на то, как мы действуем в ситуациях, когда босс ведет себя доминантно, но плохо выполняет свою работу. Мы не можем ждать, пока другие решат проблему: мы все играем роль в создании этой динамики. Это не означает, что людям нужно прямо или драматично противостоять им или возлагать на одного человека ответственность за свержение. Грюнфельд предлагает более тонкие способы, как неодобрительный взгляд, которые могут эффективно сигнализировать о том, что человек перешел черту, и дать возможность всем в организации изменить ситуацию.
