Цели и методы конкурентного анализа

Анализ конкурентов раз в пять лет? Серьезно? Да сейчас за пять лет целые отрасли умирают, а новые рождаются. Может быть, сегодня, когда все вокруг меняется с космической скоростью, такие анализы вообще не нужны? А как насчет бенчмаркинга? Это тоже конкурентный анализ рынка? Перед нами правильные замечания и вопросы, с них и начнем.

Целесообразность проведения стратегического конкурентного анализа – вовсе не праздный вопрос. Многие собственники и руководители бизнеса отказываются от такого рода маркетинговых исследований в последнее время. Их аргументы - нежелание тратить время и деньги на то, что не имеет информационной ценности и не внесет никаких изменений в стратегию их бизнеса. Безусловно, такая точка зрения имеет право на жизнь и, более того, абсолютно логична и верна. Но только в определенных случаях.

Бенчмаркинг звучит намного современнее. Но по своей сути это тот же конкурентный анализ, просто проводится он с другой целью, которую можно сформулировать как «равнение на эталон, то есть на лучшего». Этот вид анализа больше относится к сфере стратегического менеджмента, чем к маркетингу. Но методы конкурентного анализа абсолютно такие же.

Если все-таки проводить такие маркетинговые исследования, то как часто это делать? И с какой глубиной? И как определить главных конкурентов – не всех же брать для аналитического сравнения? Это второй пакет вопросов, на которые обязательно нужно ответить перед началом какой-либо работы, связанной с конкурентами вашей компании. Начнем обзор с классического тяжеловеса в конкурентном маркетинге и расставим точки над i в «старомодном» пятилетнем варианте – анализе конкурентов по Майклу Портеру. Заодно разберемся с его старомодностью. Но перед этим определимся с целями конкурентного анализа: это технологии для определения значимых конкурентов и прогнозов их рыночного поведения.

Долговременный анализ Портера

Анализ по Портеру действительно проводят не чаще одного раза в три-пять лет. Стиль работы в данном случае «штучный» - анализируется каждая конкурентная компания в отдельности и по этапам:

1. Потенциал конкурента: его сильные и слабые стороны.
2. Главная движущая сила конкурента. Что ему нужно на рынке? Его цели и мотивация.
3. Текущая стратегическая позиция конкурента и его возможности на рынке в ближайшем будущем.
4. Планы конкурента на будущее по рынку и отрасли в целом.
5. Прогноз действий конкурента на будущее.

Портеровский конкурентный анализ фирм требует немало сил и времени. Этот маркетинговый тяжеловес полезен в компаниях и предприятиях, работающих с использованием дорогостоящего оборудования и «длинных» технологий. Такие компании требуют длинных инвестиций и не вырастают за один или два года. Например, предприятия атомной промышленности, металлургические или нефтехимические перерабатывающие заводы, строительство которых требует огромных финансовых вложений. Нередко наблюдаются случаи, когда такие гиганты вообще не задумываются о конкуренции (даже не держат в штате маркетологов таких специалистов), что является серьезнейшей стратегической ошибкой. «Большому кораблю – большое плавание» - самое точное определение целесообразности конкурентного анализа предприятия по Портеру для индустриальных тяжеловесов.

Кстати, тяжеловесы бывают не только в «тяжелых» индустриях. Таких сегодня все больше в консалтинговой сфере. Конкуренция среди них нешуточная, стало быть, и превентивный анализ конкурентной среды также должен быть глубоким и подробным. Отличие от «тяжелых» компаний в частоте анализа. Консалтинговый бизнес намного подвижнее, пятилетними обзорами конкурентов не обойтись, здесь нужны ежегодные исследования как минимум.

Пять сил конкуренции

У Майкла Портера есть теория пяти сил конкуренции. Знать эту теорию нужно обязательно, она помогает маркетологам и руководителя бизнеса принять правильное решение о целесообразности и глубине конкурентного анализа компании «здесь и сейчас». Правило пяти сил конкуренции:

• Чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений.

Новые игроки на конкурентном рынке

Новички опасны своими возможными новыми технологиями, поведением, стандартами – никогда не знаешь, что от них ожидать. Менее опасны новички в отраслях с дорогостоящими средствами производства – их там попросту нет или чрезвычайно мало. Такие отрасли имеют высокий порог входа. На высоту этого порога (а значит, и на защиту от новых игроков) можно влиять несколькими механизмами и способами:

• При больших объемах производства затраты на единицу продукции значительно ниже, чем при средних или малых объемах. Слишком низкая рентабельность на входе становится для новичков непреодолимым барьером.
• Многочисленность брендов и торговых марок с широкими линейками разнообразной продукции внутри них осложняет новичку поиск свободной новой ниши.
• Нужда в длинных и больших инвестициях на входе (дорогостоящее высокотехнологичное оборудование) практически перекрывает дорогу новичкам в отрасль.
• Высокий уровень постоянных издержек делает минимальной или нулевой прибыль на начальных стадиях производства.
• Труднодоступность потребительской аудитории – еще один серьезнейший барьер для новых предпринимателей - дебютантов.
• Самая бронебойная защита – участие государства с помощью жестких регламентов и требований к продукции и долевого государственного владения компаниями. Чем выше степень государственного участия, тем ниже степень желания присоединиться к рынку у новых игроков. Новичкам всегда нужно больше пространства для маневра, новых ходов и быстрых перестроек. С государством такие номера не пройдут…
• Не нужно забывать о широких «военных» возможностях и конкурентных преимуществах существующих компаний: они могут противодействовать вступлению в рынок самыми разными способами – от рекламного давления до демпинга цен, чтобы удержать долю рынка.

Власть потребителей

Одна из самых ярких страниц во всем современном маркетинге. Клиентская власть всегда была высокой, сегодня степень потребительского влияния быстро увеличивается с повышением темпа роста.

Такой рост делает конкуренцию еще жестче. Требования к качеству продукта и в особенности к цене этого продукта могут свести на нет все усилия компании в виде нулевой прибыли. Сегодняшний потребитель капризен и часто манипулирует конкурирующими компаниями. Современные методики конкурентного анализа обязательно включают в себя потребительскую поведенческую «страничку», это теперь обязательный компонент маркетинга.

Власть поставщиков

Влияние поставщиков на конкурентную способность компаний выше, чем это может показаться. Прежде всего это цены на сырье и промежуточные ресурсы, которые влияют в итоге на прибыльность в ходе реализации конечного продукта компании. У поставщиков есть еще один мощный рычаг влияния – качество сырья. И конечно, пунктуальность его доставки. Особенно ярко диктат поставщиков может проявиться, если их мало в отрасли. Любой конкурентный анализ организации, претендующий на эффективность, должен включать в себя подробнейшую раскладку по всем поставщикам.

Власть заменителей продуктов: не только дженерики

Появление на рынке заменителей самого разного толка может стать настоящей бедой и для потребителей, и для производителей оригинальной продукции. Прежде всего их качество и цены значительно ниже, что деформирует всю конкурентную картину в сторону нечестной игры. Переключение потребителя на товары-заменители без разъяснительной работы может привести к самым печальным событиям. Особенно это касается фармацевтической (производство и продажа дешевых дженериков) и пищевой отрасли потребления. В анализе конкурентной среды предприятия важно не упустить этот достаточно новый фактор развития рынков.

Конкуренция среди своих

Компании в конкурентной борьбе ведут себя на рынке по-разному, обычно это одна из четырех поведенческих моделей реакции на стратегии соперников:

1. Неторопливый конкурент или вообще не замечает «телодвижений» своих рыночных соперников, или делает это неторопливо и в небольшом объеме. Природа такого поведения может быть какой угодно: от непроходимой глупости маркетологов (такое вполне может быть) до полной уверенности в своих лояльных клиентах (опять глупость маркетологов). А может быть, реальное положение вещей у компании настолько незавидное, что просто нет ресурсов на адекватный ответ конкурентам. Здесь главное – разобраться в причинах такой замедленности.
2. Разборчивый конкурент «капризничает» и реагирует только на выборочные виды конкурентных атак – например, на повышение рекламной активности, в то время как демпинговые снижения цен его никак не интересуют. В причинах такой разборчивости тоже нужно разбираться.
3. «Лев» очень агрессивен на рынке по всем возможным критериям, в том числе в реакции на любые изменения в конкурентных стратегиях. Зато со "львом" легко – не нужно ломать голову, отгадывая причину его какой-нибудь пассивности, таких пассивностей просто нет.
4. Непредсказуемый конкурент – самый сложный, потому что никогда не знаешь, что он выкинет в последний момент. Иногда это удар в ответ на удар, иногда полное игнорирование. Обычно такими бывают небольшие компании, которые сами решают, когда могут себе позволить «ввязаться в драку», а когда – нет.

Существует еще один метод, относящийся к современным моделям конкурентного анализа. Это постановка точного диагноза перспективам и потенциалу компании-конкурента. Для этого нужно собрать следующие данные:

• Доля конкурента на рынке в текущий момент.
• Процент клиентов, которые выберут эту компанию в ответ на вопрос «какая компания в отрасли приходит вам в голову первой», - говорит о потребительском знании.
• Процент клиентов, который назовет эту компанию в ответ на вопрос «чью продукцию вы купили бы, если бы выбирали», - говорит о лояльности клиентов.

Это весьма недешевый анализ конкурентных преимуществ и потенциала, но овчинка выделки стоит, особенно если идет речь о грозном рыночном противнике, с которым нужно выстраивать долговременную конкурентную стратегию. Дело в том, что в этой информационной диагностической тройке есть важнейшая закономерность: компании, у которых высокий процент в двух последних пунктах, обязательно повысят свою долю в первом пункте.

Критерии оценки и выбора конкурентов для анализа

Самый точный способ оценить успешность конкурента – это узнать его чистую прибыль. Но если такой возможности нет, придется повозиться. Если говорить о конкурентном анализе предприятия, в особенности промышленного, то критерии оценки его конкурентов будут носить больше традиционный характер:

• величина компании;
• доходность;
• особые характеристики товаров или услуг, если таковые есть;
• клиенты;
• система продвижения продукции.

А вот если мы имеем дело с сервисной компанией, то без дополнительных критериев для анализа ее конкурентных преимуществ не обойтись:

• популярность в среде покупателей;
• видимость в поисковых системах;
• рекламная активность и оценка рекламных бюджетов;
• работа с социальными сетями;
• качество корпоративного сайта;
• тайный шпион: звонок, «контрольная закупка».

Трудно переоценить важность достоверной информации о конкурентах, включающей в себя максимальное число характеристик и сравнительных оценок, сильные и слабые стороны, маркетинговые инструменты и т.д. Значимая информация о каждом конкуренте, без которой невозможен эффективный конкурентный анализ рынка, включает в себя следующие элементы:

• Стратегические цели на рынке (захват новых секторов или групп потребителей, увеличение рыночной доли, вхождение в лидерскую тройку и т.д.).
• Текущая рыночная ситуация (позиция в группе).
• Наличие стратегий по структурным изменениям (расширение, поглощение, сокращение).
• Финансовый и технологический потенциалы, сильные и слабые стороны;
• Портфолио продуктов: его структура и стратегии изменений.

Если у вас нет специальных инсайдеров, вряд ли вы узнаете точную формулировку стратегических целей конкурентных компаний. Но с целями можно разобраться, ответив на один из главных вопросов по каждому конкуренту: «Что он ищет на рынке?»

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов

Каждая компания определяет свои цели в рамках стратегического планирования с учетом многих факторов – это классика стратегического менеджмента. Ресурсы и возможности - два главных фактора, определяющих успех и реализацию стратегии и поставленных целей конкурентами.

Чаще всего информация о денежных потоках, объемах продаж, прибыли и производственных мощностях не прямая, а вторичная – из слухов, личного опыта и т. п., ее трудно расценивать как достоверную. Повысить ее качество помогут маркетинговые исследования среди поставщиков и потребителей. Дилеры, если таковые имеются, тоже могут стать ценными источниками информации.

Предварительная работа

Предварительно нужно найти и отобрать правильных конкурентов для дальнейшего конкурентного анализа. Обычно таких конкурентов не больше пяти. Источники информации о них самые разные, их может быть вполне достаточно для качественного анализа:

• Клиентские исследования – опросы и сбор мнений потребителей. Клиентская информация такого рода особенно полезна для анализа сильных и слабых сторон конкурентов.
• «Тайный покупатель» - конфиденциальное наблюдение за конкурентными продажами разного формата в лице постороннего покупателя. Метод информативен для выявления слабых и сильных сторон, особенно мелких деталей, которые сможет увидеть только профессиональный глаз.
• Исследования в интернете: огромный пласт информации, начиная с корпоративных сайтов, заканчивая профессиональными форумами и специальными коллекторами отзывов и мнений. Не нужно забывать о сетевых рекламных бюджетах, сетевой контекстной рекламе и социальных сетях – все это является настоящим информационным Клондайком, если правильно пользоваться.
• Если возможно, интервью и опросы экспертов вашей отрасли и рынков в целом. Если такой возможности нет, проводить мониторинг и побольше читать все возможные экспертные мнения в Сети.
• Одни из самых информированных людей – полевые продавцы. Их нужно не просто опрашивать, с ними нужно постоянно дружить, задавать вопросы, просить проследить за теми или иными конкурирующими соседями и их продавцами. Полевая информация отличается своей достоверностью и, самое главное, оперативностью и постоянным обновлением.
• Профильные выставки, обзоры, семинары, конференции. Здесь без комментариев.

Десять этапов конкурентного анализа

1. Обзорная оценка общего уровня конкуренции в вашей отрасли. На этом этапе идет речь о «подвижности» рынка, которая зависит от количества игроков на рынке, скорости появления новых товаров. На рынках с высокой конкуренцией и множеством игроков сложнее найти свободную нишу, квалифицированных сотрудников (у них высокие ожидания по заработной плате). В таких случаях выше риск потерять прибыль. Отслеживать общее состояние рынка нужно постоянно, с учетом своих же прошлых обзоров за последние три года. Не нужно верить профильным сайтам или журналам, публикующим такого рода обзоры, делайте свои, не ленитесь.
2. Формирование карты конкурентов – очень простой и одновременно полезный этап. Карта строится по двум параметрам: темпу роста (по вертикали) и доле рынка (по горизонтали). Многие зададут вопрос: «зачем строить карту, когда лидеры рынка и так хорошо известны?» Мы ответим: не ленитесь и здесь, стройте. Волшебный эффект картинки – все видно лучше и совсем по-другому, гарантируем. Вы обязательно найдете пару интересных моментов для себя. Вполне возможно, что вовсе не общепризнанный лидер рулит рынком, попробуйте. Достаточно разместить всего пять компаний. И не забудьте разместить на карте свою компанию.
3. Конкурентный анализ продуктовых линеек. Линейки иногда называют портфелями. Главное – исчерпывающий и честный анализ продуктов своих и чужих. Это могут быть тесты, опросы, форумы. Особое внимание уделяем ключевым продуктам, которые дают самую высокую долю прибыли или объема продаж. Это анализ и соревнование хитов – своих и чужих.
4. Ценовой анализ нужно проводить с выделением трех или четырех классических ценовых сегментов: эконом, средний, высокий и премиум сегменты.
5. Анализ дистрибуции и продаж продуктов у конкурентов. После определения главных каналов продаж нужно исследовать и сравнить доли полок продуктов и качество из выкладки.
6. Анализ позиций конкурентов с точки зрения потребителей. Эта точка зрения может быть на самом деле ошибочной, но и эти ошибки чрезвычайно важны для анализа – ведь это ошибается не кто-то, а ваши клиенты. Критерии данного анализа тоже будут выглядеть «обывательскими»: дешевый – дорогой; известный – неизвестный; качественный – некачественный; обычный - специальный.
7. Оценка рекламы и продвижения продуктов конкурентов, включая рекламный бюджет. Намного легче найти и оценить информацию о рекламе, если она распространяется в сети. Существует целый ряд сайтов и программ, с помощью которых можно найти не только цифры, но и статистику по рекламному поведению конкурентов. Нельзя забывать о рекламных макетах – из них можно узнать данные о стратегиях убеждения потребителя – ценнейшую «разведочную» информацию.
8. Формирование портрета ключевого потребителя в интерьерах ваших конкурентов. Параметры давно не меняются и соответствуют описанию любой целевой группы людей: возраст, пол, доход, по каким критериям выбирает продукт.
9. Анализ технологических возможностей конкурентов, которые включают в себя компетентность персонала, возможности IT-обеспечения, финансовую устойчивость, технологическую «подвижность» и так далее. На этом этапе никакая информация о конкурентах лишней не будет.
10. На десерт у нас классический SWOT-анализ конкурентных преимуществ с его сильными, слабыми сторонами, угрозами и достоинствами. В конкурентном анализе нет нужды разворачивать подробную версию SWOT-анализа, вполне хватит варианта light с указанием одного–двух главных тезисов по четырем пунктам.

А теперь бенчмаркинг

Его можно назвать конкурентным анализом отрасли. Или маркетинговой разведкой. Или просто сравнением с лучшими отраслевыми практиками. Зачем? Чтобы самим стать лучше. Это совсем юное понятие, оно родилось лишь в конце XX века и сразу стало весьма популярным инструментом для стратегического менеджмента.

«Чтобы самим стать лучше» - короткая и исчерпывающая цель любого бенчмаркинга. Если формально, то это технология сбора информации о конкурентах для использования их положительного опыта в собственной практике. Значит ли это, что такие маркетинговые исследования можно проводить в открытом режиме и что конкуренты с радостью откроют перед вами двери, напоят чаем с печеньем и поделятся всей информацией? Конечно, нет. Конкурентам вовсе не нужно, чтобы вы пользовались их наработками и набирали вес в виде доли рынка. Вместе с тем бенчмаркинг – позитивное и «умное» явление в современном маркетинге. Он позволяет проводить интереснейшие исследования для анализа конкурентной среды с неожиданными и полезными выводами. Эти выводы ничуть не менее жесткие, чем в привычных атакующих конкурентных стратегиях. Один из лучших примеров конкурентного анализа в виде бенчмаркинга - исследование 2014 года, которое было проведено для крупнейших компаний в Казахстане (железнодорожные компании, газовые, урановые и т. п.). Именно после этого началась и с успехом проводится до сих пор трансформация бизнеса – повышение портфельной стоимости всех значимых казахстанских компаний.

Закончим тем же, чем начали. Целесообразность (нужен или нет?) и вид конкурентного анализа (если нужен, какой именно) – два главных вопроса, на которые нужно ответить перед тем, как приступать к исследованию. Возможно, вам больше нужен бенчмаркинг. А возможно, вам никакой специальный анализ не нужен, а можно обойтись экспресс-обзором продуктовых цен и линеек. Хотя это уже анализ... Успехов вам и умных маркетологов.