Организационные процессы: виды, этапы, цели

Организационные процессы - это процесс выполнения работы согласно плану, который распадается на три этапа. Разделение работы, группировка в отдельные блоки (отделы, сектора) и координация отдельных групп.

Три примера процесса

Можно выделить такие примеры распределения процессов:

• Разделение работы на отдельные этапы. В таком случае разные виды работ отводятся на отдельного сотрудника в соответствии с его квалификацией, умениями и опытом.
• Группировка работы по отдельным блокам. Под отдельными блоками подразумевается сектор, отдел или подразделение, в котором группа сотрудников одной квалификации работает над определенным проектом. При таком делении работа совершается быстрее.
• Координация работы - это решение конфликтов и постройка механизма, избегающего их.

Этапы процесса

Организационный процесс можно разделить на несколько этапов:

• Разделение работы.
• Группировка задач.
• Координация работы.

Но их можно выявить гораздо больше. Это зависит от самой организации и ее деятельности.

Разделение работы

Первый шаг в организационном процессе, при этом происходит распределение работы между сотрудниками в соответствии с их квалификацией и навыками. При этом руководство должно следить за тем, чтобы отдельный сотрудник не делал больше или меньше работы, чем его коллеги. В основе принципа распределения лежит умение распределять рабочее время сотрудников. А также то, чтобы они выполняли только ту работу, которую умеют делать лучше всего.

Это позволит уменьшит время от перехода между операциями, сократить обучение (так как работники выполняют только то, что уже умеют). Также улучшается оснастка и инструменты. Существует опасность этой специализации - монотонность труда. Она лишает сотрудника творческих навыков и проявления их во время работы. Чтобы этого избежать, менеджеры чаще всего используют два метода

1. Расширение поля деятельности работника.
2. Обогащение труда.

Расширение поля деятельности - это предоставление сотруднику возможности комбинировать и делать сразу несколько работ по его выбору. Это также может расширить выполняемые задачи. Обогащение труда - это предоставление сотруднику самостоятельного контроля за продвигающейся работой.

Правильная группировка задач для дальнейшего выполнения

Этап организационных процессов компании подразумевает под собой создание различных блоков (подразделений и секторов), которые отвечают за отдельные задачи. При этом достигается максимальная работоспособность и скорость решения тех или иных проблем. Как правило, в один отдел объединяются те, кто делает одну и ту же работу.

Так происходит распределение работы в мелких организациях.

Такие организации делят производственные отделы по их функциональному признаку. То есть по разновидности выполняемой работы. Каждый вице-президент отдельного отдела отвечает за определенную деятельность компании - продажа и маркетинг, транспортная деятельность и финансовые операции. Также некоторые сегменты могут быть разделены еще на 2-3 отдела.

На этой схеме изображено разделение в крупных организациях.

Уровни вице-президента сформированы по типу производства предприятия. Нижний уровень сформирован по геополитическому расположению. Последний уровень организован по роду деятельности одного из направлений. Это основные виды организационных процессов. Упрощенно это выглядит так, как на схеме.

Контроль работы

Координация работ организаций позволяет контролировать и направлять в правильную сторону сотрудников на предыдущих этапах. Делается это для того, чтобы работа выполнялось правильно, в сроки и согласно плану. Координация может производиться через систему подчиненности. Также есть другой тип - вертикальный. Здесь контроль делится на отдельные звенья, возвышающиеся друг над другом.

Например, менеджер контролирует обычных сотрудников. А его работу контролирует более высшее руководство. Чем больше количество сотрудников, тем меньше надо менеджеров, из-за этого информация быстрее доходит до руководства. Но из-за меньшего количество сотрудников президенту придется решать больше конфликтов на производстве.

Есть и еще один метод координации - рыночный, самый эффективный и сильный. Рынок - яркий пример взаимопомощи при вертикальной координации. Тут не требуется высшее централизованное руководство, рынок является наиболее властным для производителя и потребителя. Для некоторых компаний рынок является наиболее выгодным методом координации.

Чем этот тип работы отличается от других?

Организационное развитие - вид деятельности, который должен упорядочить процессы производства и управления на предприятиях. Его концепция появилась на основах психологии и социологии, которые должны были на практике решать образовавшиеся конфликты. Этот термин был введен Робертом Блэйком в 1946-1949 гг. в корпорации ESSO (в настоящее время Exxon).

Главное отличие этого процесса от других типов работы с сотрудниками состоит в том, что организация рассматривается целостно, со всеми взаимодействующими элементами. Системный подход заключается в последовательности рассмотрения функциональных, структурных, технических и личностных взаимоотношений в рамках организации. Также программы этого типа работы заключаются в анализе функционирования и проблем, связанных с ней.

Цель таких решений состоит в увеличении эффективности производства. Концепция организационного развития была создана для того, чтобы предприятие активно и стабильно развивалось. Поэтому в его названии и есть слово "Развитие". А рост будет происходить не за счет "толчков" или "импульсов", а за счет внутренних ресурсов. Чего в первую очередь пытаются добиться специалисты в области организационного развития?

Прежде всего баланса между затрачиваемыми ресурсами и продаваемой продукцией, а также окупаемостью этих самых товаров. А также развития предприятия, его рост и сплоченность команды внутри организации. Результаты работы этих специалистов заключаются в следующем:

• готовность команды или персонала к локальным или глобальным изменениям;
• позитивное отношение сотрудников друг к другу, а также развитие взаимопомощи между ними;
• оптимизация организационной и функциональной структур предприятия;
• достижение общего удовлетворения от работы на всем предприятии.

Работа такого специалиста очень сложна и, как уже писалось выше, основывается на психологии и социологии. Также после работы этих людей руководители видят улучшение качества продукции, более высокую продуктивность, укрепление позиций организации на рынке, снижение убытка кадров, увеличение дохода и т. д.

Основные стадии, которые проходят специалисты организационного роста

Организационный рост - непрерывный процесс, разделяющийся на несколько стадий.

• На первой стадии специалист и руководство осознают то, что нужно изменить предприятие в тех или иных структурах. Это осознание может прийти в те моменты, когда сотрудники замечают усложнения в работе предприятия. Также важно, чтобы все хотели изменить компанию.
• На второй стадии после осознания и появления желания решить проблемы и изменить предприятие в лучшую сторону специалист начинает работу. Происходит решение некоторых проблем, а именно создается система рабочих взаимоотношений для того, чтобы выполнить организационные изменения.
• На третьей стадии, после того как специалист сможет внедриться в предприятия, он начинает собирать информацию о нем. Это очень важная деятельность и выполняется строго по особой технике специалиста. Даже если у фирмы будет огромный объем информации, она не всегда сможет указать на явные проблемы организации.
• На четвертой стадии после сбора достаточного количества информации ее нужно будет анализировать и изучать. Эту стадию также можно назвать диагностической. Специалист должен вынести "диагноз" и начать "лечение", а также выполнить организационные изменения.
• На пятом этапе специалисту станут понятны все проблемы, ему необходимо разработать план по их ликвидации и дальнейшему избеганию. В этом плане он использует свои особые техники. Когда план составлен, его нужно начать исполнять. Специалист должен осуществлять наблюдение за исполнением плана.
• Шестая стадия, она же завершающая. После того как организация изменилась в лучшую сторону, потребность в специалисте отпадает. Иногда бывают случаи, что зависимость компании от специалиста становится слишком большой, она не может функционировать без него. Эти проблемы также решаются специалистом.

Важность организационного роста

В развивающийся фирме либо в той, которая находится на грани банкротства, нужно ознакомиться с этим понятием. А желательно нанять специалиста. Его работа будет стоить денег, но те изменения, которые он внесет в предприятие, станут бесценными.