Стратегический консалтинг в крупной компании

Стратегический консалтинг (СК) часто называют консалтингом в области стратегии, стратегическим консультационным или консалтинговым советом. Это понятие рассматривается большинством консультантов как наиболее «элитный» и престижный сегмент в отрасли профессиональных услуг. Стратегия определяется как план с целью реализации долгосрочных задач организации. Все самые крупные фирмы регулярно взаимодействуют с консультантами для разработки и реализации бизнес-идей.

Стратегический консалтинг направлен на поддержку клиентов крупного бизнеса для развития корпоративной, организационной или функциональной стратегии и оказание помощи учреждениям госсектора в экономической политике.

Краткая история

Первая компания по стратегии была создана в 1886 году Артуром Дегоном Литтлом, химиком из Массачусетского технологического института, за ним последовали другие специалисты, которые постепенно институционализировали сферу консалтинга.

Хотя Артур Литтл открыл это направление в управлении бизнесом, он отказался далее следовать общей мировой тенденции, которая стала развиваться на однородных типовых стандартных решениях, что противоречило мнению автора. Он категорически был против какой-либо систематизации и стремился придумать в каждом случае уникальное решение, поэтому отказался вступать в профессиональную ассоциацию консалтинга по стратегическому развитию.

В конечном счете, его стратегия перестала развиваться. В отличие от других компаний, которые принимали для себя гораздо меньше рисков, перенося идеи из одной организации в другую. Фактически профессия росла на почве однородности, а не инноваций.

Следующий этап развития связан с DuPont. В течение длительного периода времени DuPont был монополистом в сфере взрывчатых веществ в США. Когда война закончилась, компании пришлось думать о других товарах и рынках сбыта. Они решили применить свою технологию для выпуска химических продуктов (таких как нейлон) и лакокрасочной продукции. Для организации новых производств DuPont воспользовался возможностью решения проблемы при помощи специальной ведомственной структуры, поскольку существующие консалтинговые фирмы того времени не смогли решить вопросы реконструкции. Позднее этот опыт распространился на другие крупные центры стратегического консалтинга, такие как GM и Standard Oil.

Консалтинговые компании, такие как McKinsey или Booz Allen Hamilton, также заинтересовались этой более успешной моделью. С 1930-х годов большая часть деятельности таких корпораций была посвящена внедрению опыта на разных производствах.

Затем Джеймс МакКинси, который руководил фирмой McKinsey в 1930-х годах, внедрил на производстве несколько очень ярких идей. Он запустил опрос, интервью с менеджерами компании при помощи вопросника. Он также рационализировал коммерческий подход фирмы. Мартин Бауэр, его преемник, сделал еще один шаг вперед, разработав новый метод найма и культурной адаптации для сотрудников.

McKinsey установила систему стратегического консалтинга для компании, одну для продаж, а другую для серьезных, стереотипных консультантов. Компания была гораздо менее успешной, но в долгосрочной перспективе выбор McKinsey оказался правильным. В отличие от своих конкурентов McKinsey заключил контракт с крупными бизнес-клиентами, например, с алмазным гигантом De Beers.

С 1940-х по 1960-е годы консалтинговые фирмы внесли большой вклад в рост «многоквартирных» структур, которые и сегодня являются основой больших финансовых групп. Консультанты стали очень активно распространять эту модель в Европе. К концу 1960-х годов компания располагала базой в Великобритании. С середины 60-х годов центры начали продавать стратегию, а не структуру. К концу 1980-х годов консультанты играли совершенно новую роль в фирмах.

Пример стратегического консалтинга для того времени - Boston Consulting Group. У этой компании британское правительство в 1975 году заказало исследование о будущем индустрии мотоциклов в Великобритании. Результаты превзошли все ожидания, национальные фирмы увидели, что их продажи упали, главным образом из-за компании Honda, которая захватила американский рынок.

Новая тенденция появилась в США в 1980-х годах, когда ряд юридических законов включил ответственность менеджеров. Страховые сборы из-за возможных ошибок управления превысили все возможные объемы. Впоследствии фирмы вынуждены были перейти к проверкам руководства, чтобы придать легитимность решениям своих менеджеров и рынок консалтинга опять рванул вперед.

Мировой рынок

В 2011 году рынок стратегических консалтинговых услуг оценивался в 26,5 млрд долларов (примерно 1,8 трлн рублей). После кризисных лет глобальный рост был медленным из-за восстановления рынков США и Европы, которые совместно представляют собой преобладающее большинство мировой индустрии. С 2014 года индустрия стратегического консалтинга поднималась с темпами роста в 4,7 % в 2015 году и 5,8 % в 2016 году, ее оценили более чем в 30 млрд долларов (2 трлн рублей) в 2017 году. Этот вид консалтинга занимает около 12 % общего объема всей отрасли, что равен по объему HR-консалтингу.

Развитие индустрии СК тесно связано с общим мировым экономическим ростом. Так, в периоды процветания промышленности наблюдался его высокий рост, и, напротив, было зафиксировано снижение темпов роста во время общего спада экономики. Консалтинг по стратегическому управлению состоит из восьми дисциплин:

• Корпоративной стратегии.
• Трансформации бизнес-модели.
• Экономической политики.
• Слияний и поглощений.
• Организационной стратегии.
• Функциональной стратегии
• Стратегии и операций в цифровой сфере.

Корпоративная теория

Этот метод также называется стратегическим управлением, включает выработку стратегий и целей для бизнес-единиц. Консультанты в этой сфере регулярно привлекаются для поддержки, в частности, разработки стратегического планирования в консалтинге. Общие примеры подобных консультационных проектов включают оценку вариантов, поддержку процессов бизнес-планирования и разработку программ роста, когда компании входят в новые регионы или запускают новые продукты.

Подобно корпоративной стратегии фирмы фокусируются на разработке перспективных стратегий для фундаментальных изменений в методах ведения бизнеса, вызванных серьезными изменениями во внешней среде. Кроме того, трансформация бизнес-модели имеет более широкий диапазон, чем стратегический консалтинг, и это означает, что ее можно применить к ряду организационных и операционных элементов для достижения общей цели.

В их перечень входят ценовые предложения, сегменты клиентов, структуры затрат и организационные структуры. Из-за разрушительного характера технологий в последние годы консультанты, которые поддерживают работу BMI, во многих случаях работают на стыке цифрового дизайна и ИТ-стратегии.

Область обслуживания экономической политики

Она включает ряд экономических консультативных услуг, которые поддерживают правительственные и международные учреждения, занимающиеся политикой. Большинство предложений охватывают фискальную политику, которая касается действий правительства в отношении налогообложения, бюджетов и расходов, денежно-кредитной политики. Также рассматриваются действия Центрального банка в отношении денежного предложения и процентных ставок или правительственные вмешательства в такие области, как рынок труда, национальная собственность, жилье и др.

Дальнейшие предложения в рамках сегмента включают оценки воздействия, например, исследование социально-экономических преимуществ, анализ финансовой оценки в случаях экономических споров, экономические исследования для антимонопольных дел или расследования конкуренции и процедуры слияния, проводимые как для корпораций, так и для власти.

Стратегические консультанты вместе с консультантами по корпоративным финансам, юристами по слиянию/поглощению и инвестиционными банкирами, также активно занимающимися этими вопросами, уделяют особое внимание стратегической и коммерческой деятельности на этапе до момента осуществления сделки. Центры стратегического консалтинга обслуживают компании и инвесторов, например, при построении бизнес-кейсов, чтобы понять экономические факторы слияний или поглощений и в дальнейшем поддерживать клиентов с должной осмотрительностью в отношении потенциальных целей.

Другие области, в которых консультанты могут играть определенную роль в сфере слияний и поглощений, включают поддержку создания альянсов и совместных предприятий, управление выбытиями и разработку первичных публичных предложений (IPO).

Организационный рычаг развития предприятия

Организационная стратегия рассматривает рычаги, которыми должна управлять организация, чтобы со временем реализовать стратегию предприятия. Прежде всего, предложения включают в себя проектирование организационных структур и корпоративного управления, оценку организационной конкурентоспособности и т. д. Функциональная стратегия включает разработку стратегических планов для организационных функций, которые могут варьироваться от продаж и маркетинга до финансов, HR, цепочек поставок, НИОКР или закупок.

За прошедшее десятилетие стратегическое управление и оперативное управление все больше и больше сплетались между собой. Поскольку такие темы, как управление процессами, операциями и технологиями становятся все более важными элементами реализации. Следовательно, несколько предложений, которые исторически были сосредоточены вокруг стратегического консультирования, были расширены с учетом оперативных соображений, и в результате область стратегии и операций приобрела важное значение.

Домен обслуживает не только консалтинговые фирмы, которые перешли к операциям, но и специалистов по операциям и увеличили свои навыки и крупные технологические фирмы. В будущем ожидается, что линии между стратегией, операциями и технологией будут еще более размыты.

В соответствии с развитием технологий, цифровые стратегии вышли на первый план стратегической работы. Они более чем когда-либо способствуют успеху, из-за чего в последнее время они показали беспрецедентный рост. Область обслуживания объединяет элементы стратегии и ИТ-организации и охватывает такие предложения, как разработка стратегии для цифровых операций, разработка корпоративной ИТ или онлайн-стратегии, разработка подходов к аналитике, применение облачных технологий, а также обеспечение высокоуровневой работы архитектуры и управления приложениями.

Сравнение методов управления

Стратегический и управленческий консалтинг имеют существенные отличия. Компании ищут внешние советы и поддержку, когда они сталкиваются с любыми осложнениями, то прибегают к управленческому консалтингу. Профессионалы, которые предоставляют внешний совет, называются консультантами по вопросам управления. Консультирование по вопросам управления - общий вид данной деятельности. Это корзина для других небольших специализаций, таких как консалтинг по персоналу, консультации по финансам. Организации не только получают выгоду, получая внешние рекомендации, выбирая управленческий консалтинг, но также получают доступ к получению специализированной экспертизы.

Стратегический консалтинг - это практика, когда консультанты с большим опытом предоставляют компаниям рекомендации относительно своих целей и будущего направления, предлагая выгодную тактику для ускорения роста и повышения ценности бизнеса. Эти консультанты используют опыт, отраслевую мудрость и анализ, чтобы помочь своим клиентам найти стратегии, которые увеличат доходы и долю на рынке, улучшив их конкурентные преимущества. Эти два вида взаимосвязаны, поэтому у них не так много отличий. Вот некоторые из них:

1. Стратегический консалтинг, как правило, направлен скорее на руководителей и совет директоров, крупных организаций и государственных секторов, тогда как управленческий консалтинг осуществляется на более низких уровнях корпораций и в малых организациях.
2. Консультанты специализируются на проблемах, которые концентрируются на конкретных вопросах бизнеса, тогда как консультанты по вопросам управления работают над широкими деловыми вопросами.
3. Стратегический и управленческий консалтинг проводят в компаниях разного уровня. Управленческий консалтинг осуществляется в крупных, средних и малых организациях, в отличие от стратегического, который в основном осуществляется только в крупных организациях.

Перспективы развития компаний

СК - это часть или специальная область классического управленческого консалтинга. С одной стороны, СК - это ожидание компании в отношении изменения рамочных условий, таких как технологии, рынки и законы. С другой стороны, стратегические рекомендации также касаются соответствующих целей компании, которые могут включать, помимо прочего, продолжение существования, консолидацию определенных рыночных позиций или поиск возможной отдачи капитала. Типичные задачи СК включают обзор, дальнейшее развитие новых направлений, концепций и мер по совершенствованию и разработке бизнес-модели.

Обзор включает рассмотрение текущей позиции, которая всегда является стратегической и на которой компания принимает соответствующие решения. Если позиция выбирается подсознательно или бессознательно, это не обязательно приводит к оптимальному развитию и позиционированию на рынке.

Анализ этой позиции - задача стратегического консалтинга. Случаи могут включать негативные события, переориентацию компании или отдельных отраслей бизнеса. Кроме того, СК связан с последующим процессом корректировки. Он основывается на анализе и необходим из-за внешних и внутренних изменений. Примеры включают изменение уровня процентных ставок, переориентацию продаж и появление новых технологий. Необходимость таких консультантов в СК увеличивается особенно в тех случаях, когда компания вновь создана, объединена или существует смена владельца.

Процедура, специфические характеристики и требования

СК в основном следует общей схеме консалтинговых проектов. На основе оценки ситуации разрабатываются, исследуются и подбираются варианты действий. Выполняется реализация выбранного варианта, позже сопровождается и поддерживается внедрение в компании. Специфические характеристики и требования обусловлены сложностью стратегических вопросов.

Уточнение стратегического уровня и фокуса проекта включает в себя корректировка уровня стратегии на этапе приобретения. Если одновременно возникают вопросы разного уровня, порядок их рассмотрения согласовывается с клиентом. Ментальная иерархия указывает, что в таких случаях уровень компании или группы имеет приоритет над бизнес-уровнем и функциональным уровнем.

Разработка стратегии требует наличия корпоративных целей. Поэтому консалтинг подразумевает фундаментальное разъяснение этих целей, а часто и их переформулировку в диалоге с руководством до окончательного определения проекта. Этот процесс можно повторить на практике, если целевая коррекция имеет смысл из-за стратегически релевантной информации. С точки зрения консультанта и менеджера проекта необходимо быстро получить ясность относительно существующей или необходимой информационной базы. Основная информация скомпилирована, проверена на актуальность и объединена с описанием ситуации. Любые неверные интерпретации должны быть устранены на ранней стадии. По согласованию с клиентом создается общая база знаний для стратегического анализа.

На этапе анализа стратегической отправной точки используется методическая компетенция консультанта. На фоне позиции компании стратегические подходы разрабатываются в виде планов действий. Консультант и руководитель проекта отвечают за сбор существующих идей, представление новых идей и поддержку генерации через подходящие мероприятия, например, семинары по мозговому штурму. Инновационный контент будущей стратегии объясняется на этом этапе проекта.

Ответственное решение в пользу стратегического варианта лежит на руководстве компании. Однако консультант должен быть готов в состоянии дать рекомендации и обосновать его с точки зрения количества и качества. В любом случае он должен обеспечить систематическое принятие решений. Это, прежде всего, включает финансовую оценку каждой альтернативы, например, в случае бизнес-стратегии в форме бизнес-плана.

Список консалтинговых услуг

Услуги стратегического консалтинга адаптированы для большинства общих сервисных линий планирования бизнеса, стратегии и преемственности:

• Управление конфликтами.
• Бюджеты.
• Конкурентный анализ.
• Анализ рынка.
• Разработка услуг.
• Расчет стоимости или потенциальной продажной цены.
• Первоначальный проект и структура договора купли-продажи.
• Навигационный консалтинг по ловушкам и опасностям продаж компании.
• Анализ стоимости или запрашиваемой цены для товаров и услуг.
• Маркетинг и продажи, включая электронную коммерцию.
• Маркетинговые планы.
• Маркетинговые аудиты.
• Анализ рынка услуг стратегического консалтинга для крупных компаний.
• Разработка услуг.
• Новый запуск сервиса.
• Рекламные планы.
• Рекламные аудиты.
• Анализ ценообразования.
• Анализ конкурентов.
• Анализ веб-страниц, включая удобство использования.
• Обновления дизайна, стратегии поиска и оптимизации, а также стратегии веб-рекламы.
• Оценка риска.
• Обзор и аудит системы управления рисками.
• Разработка системы управления рисками.
• Оценка или разработка руководства по безопасности.
• Обучение управлению рисками и безопасности.

Особенности российского рынка

Невзирая на то, что стратегический консалтинг в России обладает всеми чертами молодого рынка, он очень мощно развивается. Можно отметить главные тенденции развития:

1. Повышение уровня доверия к консультантам, вследствие чего вырос спрос на СК у больших и средних фирм. В первую очередь это связано тем, что конкуренция в секторах экономики возрастает, и фирмы нуждаются в исследовании и выработке новых решений для роста эффективности. С целью разработки данных решений привлекаются консультанты по консалтингу.
2. Конкуренция в дорогостоящем ценовом секторе. Рост предложений значительно опережает спрос. Большая часть больших фирм России уже обладают опытом сотрудничества с консалтинговыми компаниями и имеют постоянных поставщиков этих услуг, другие прибегают к разным уловкам (ограничение сроков, демпинг) для долговременных взаимоотношений и выбора другого консультанта.
3. Вследствие подъема конкурентной борьбы и возникновения ценового противостояния на тендерах происходит понижение расценок на СК.
4. Возникновение спроса в больших фирмах. Новейшие фирмы, которые не владеют практикой взаимодействия с консультантами, реализуют свои планы с привлечением международных консалтинговых фирм.

Таким образом, можно утверждать о больших перспективах становления СК в России, как с точки зрения роста продаж и количества фирм, так и сточки зрения качества реализуемых услуг.

Стратегический консалтинг и рейтинг компаний 2018 году представлен на фото в статье.

Цифровые стратегии поддерживают рынок благодаря созданию ИТ-стратегий, предоставлению планов по внедрению технологий в бизнес-стратегию, обеспечению бизнес-функций. Они имеют хорошие возможности для внедрения систем и инструментов и высокоуровневой ИТ-архитектуры.

Аналитики различают два типа фирм на российском рынке:

• консалтинговые организации «чистой игры»;
• «стратегические практики» мультисервисных компаний с сервисной линией универсальной консалтинговой фирмы, предоставляющей соответствующие услуги.

По всему миру работают тысячи организаций, которые предоставляют подобные услуги по стратегии, но рейтинг компаний по стратегическому консалтингу зависит от глобального охвата и репутации фирм, действующих на вершине рынка.