Стратегические риски: виды, анализ и оценка

Неправильные управленческие решения, а также ненадлежащая реализация правильных решений и неадекватное реагирование на постоянные изменения внутри бизнес-среды порождают ситуации, при которых возрастают стратегические риски, когда финансовые поступления и капитал находятся под угрозой.

Причины появления

Стратегические риски возникают из-за несовместимости действующей политики и поставленных конкретных целей, если бизнес-планы, разработанные специально, поставленной цели не отвечают. Также влияет неправильный подбор ресурсов, которые должны быть задействованы, и качество реализации правильно подобранных ресурсов.

Причем свойства ресурсов не так важны: они могут повредить бизнесу и создать стратегические риски, будучи как нематериальными, так и материальными. Это и обмен информацией по каналам взаимодействия, и операционные системы, и сети для предоставления продуктов и услуг, и потенциал управления, и многие другие возможности. Стратегические риски должны быть прежде всего оценены внутри организации при внимательном рассмотрении всех факторов влияния: надзорных, конкурентных, технологических, экономических и еще многих возможных изменений, происходящих во внешней среде.

Как избежать

Должна быть рабочей система стратегического управления рисками. Она состоит, прежде всего, из регламентной документации - положений, политик, процессов, процедур и тому подобных, которые утверждены соответственно форме с учетом размера организации и сложности ее работы.

Чтобы повысить эффективность управления стратегическими рисками, крупные корпорации, а также банки используют дополнительно аналитический процесс (типа SWOT). Таким образом определяются слабые и сильные стороны управления, существующие угрозы и возможности. Это действенная мера для определения экономических рисков. Стратегические цели должны быть достигнуты безопасными путями.

Система управления

В систему управления включаются обязательные элементы: стратегическое планирование, риски экономического плана, предусматривающие, а также учитывающие характер существующей угрозы и потенциальный доход от рискованных действий. Создается стратегический план, обновляемый периодически соответственно с изменяющимися условиями рынка. Именно в плане определены потребности организации в ресурсах - кадровых, финансовых, технологических. Необходимо юридическое сопровождение, чтобы включить параметры риска в основную финансовую программу.

Должен проводиться стратегический анализ рисков, а для этого нужны оценки всех новых инициатив в сравнении с уже действующим планом стратегии и постоянный мониторинг, показывающий качественный и количественный уровень выполнения запланированного и всех изменений. Последнее даст основание для пересмотра инициатив или действующего стратегического плана.

Факторы, необходимые для оценки

Оценка стратегического риска должна учитывать многие стороны деятельности организации. Рассматриваются цели, миссия, ценности, корпоративная культура и, самое главное, терпимость организации к рискованным действиям. Любое предприятие стратегические риски учитывает либо как опасность, либо как возможность. Здесь гораздо важнее грамотное руководство исполнением, модификацией, реализацией задуманного. Оценивается по намеченным периодам выполнение стратегического плана, измеряется величина и частота изменений в возникновении рисков и в отношении к ним организации.

Рассматриваются средства контроля и все имеющиеся в организации информационные системы, чтобы правильно проводить мониторинг принятых бизнес-решений. Просчитывается даже публичный имидж организации и влияние на него выбранной стратегической позиции относительно конкурентов, продуктов и технологий. Рассматривается риск стратегических решений по возможностям, которые приносят реорганизация структуры, например, присоединение или слияние.

Стратегические инициативы должны быть совместимы с имеющимися ресурсами и с запланированными на будущее. Учитывается рыночная позиция организации, проникновение ее на рынок - здесь интересны и географический уровень, и уровень продуктов. Рассматриваются возможности диверсификации организации по клиентуре, географии, продуктам. И наконец, оцениваются результаты: выполнила ли организация намеченный план. Факторы стратегических рисков определяют, какой будет риск - низкий, высокий или умеренный, а изменения могут быть уменьшающимися, растущими или стабильными.

Риски и ущерб для интересов страны

Стратегические риски организации можно классифицировать по масштабности угрозы, по локализации ее источников, по механизмам и сферам появления угрозы и, наконец, по сферам реализации. Любые риски могут принести ущерб национальным интересам, ухудшить перспективы устойчивого развития экономики страны.

Здесь можно обозначить две группы факторов: внешние и внутренние. Вызовы (внешние факторы) - это любые негативные изменения международного положения как в политической, так и в экономической сферах, поскольку они тесно взаимосвязаны. А неблагоприятные тенденции в мировом развитии можно наблюдать и сегодня.

Факторы внутренние - это возможность кризиса социальной и экономической систем, а также и предпосылки к такому развитию. Чаще всего это бывает следствием непринятия стратегических решений или принятия неэффективных по приоритетным аспектам - экологическому, техническому, научному, экономическому, социальному, политическому, военному.

Группы рисков стратегического масштаба

По локализации источника угроз таким же образом выделяют как внешние, так и внутренние риски государственного масштаба. Внешние действуют на социально-экономическую систему государства извне, а внутренние развиваются внутри отдельной социально-экономической системы. Масштабы реализации угроз могут быть различные - планетарные, международные и национальные.

Это опасные природные явления - стихийные бедствия, приводящие к чрезвычайной ситуации. Это социальные бедствия биологического характера, как, например, эпидемии трансграничного уровня и федерального, что измеряется по степени тяжести. Это явления сферы социально-политической - революции, войны, террористические акты, а также сферы экономической, что тоже весьма болезненно: обвалы цен, резкие изменения курсов валют, дефолт и тому подобное.

Опасности для отдельной организации

Существует ряд причин, которые объясняют опасность рисков для организации с негативными последствиями. Если такие опасности реализуются, организация может потерять рыночную долю, снизить продажи и даже вообще покинуть рынок. Бывают ситуации, когда переложить риск для организации на третье лицо (страховая компания, например) просто невозможно. Многие стратегического масштаба риски трудно выявить, предусмотреть и систематизировать, поскольку они появляются в процессе деятельности чаще всего неожиданно.

Особенно велики риски в инвестициях, финансах, в подборе персонала - в зависимости от рода деятельности организации. Сложно описать количественные масштабы предполагаемых потерь, потому что существуют не только прямые потери, но и косвенно влияющие, и последних очень много. Это сокращение рентабельности, потеря прибыли, ущерб репутации и многое другое. А ошибка в расчете стратегического потенциала организации влечет за собой еще более сложные последствия.

Оценки корректные и некорректные

Ошибочные оценки потенциала фирмы связаны с погрешностями в информации о техническом и технологическом потенциале организации, поскольку методы диагностики бывают разные, и иногда выбор останавливают на недостаточно адекватных для данного случая. Также часто игнорируется или отсутствует информация по поводу назревающего технологического скачка в промышленности данной отрасли. Менеджеры иногда неверно оценивают степень автономности своей организации, когда она гораздо больше зависит от посторонних структур - производственных или коммерческих, чем считается.

Возможны и такие ситуации, когда выставляется некорректная оценка разделения прав, касающихся собственности, фактически там расклад совсем другой. То же самое с правами на управление и владение землей, производственными фондами, доходами и тому подобным. Но самая часто встречающаяся ошибка в оценках - прогноз динамики социально-экономических изменений внешней среды. Если сценарий стратегических рисков составлен неправильно, выработанный план развития организации реализоваться не сможет, более того - последствия могут быть очень плачевными.

Особенности анализа рисков

Начинать анализ лучше с установления характеристик и идентификации, где риск рассматривается относительно объекта возникновения. Таким образом можно определить природу появления риска и дать его подробное описание. Этап идентификации предполагает установку последовательности действий в общих или стандартных подходах, когда происходит ознакомление с особенностями организации. Это тесное общение со всеми ответственными лицами в подразделениях, сравнение текущих результатов работы с ожидаемыми показателями.

Основные процедуры анализа рисков: поиск и определение всех возможных альтернатив решения той или иной проблемы, оценка последствий в экономическом плане после реализации принятого решения, характеристика всех негативно воздействующих на результат побочных эффектов, затем следует интегральная оценка стратегического риска. В процессе анализа оценка дифференцирует риски по степени влияния на деятельность организации.

Разработка стратегии при возможных рисках

Современные условия любую организацию заставляют действовать в неопределенности, но стратегические риски в основном учитываются. Все это потому, что у них есть некоторые особенности, на которые следует обращать внимание. Определение стратегии не приносит немедленных плодов, обычно его завершение заканчивается выяснением общего направления, которое как минимум обеспечит устойчивость организации на рынке.

Когда только формируется стратегия, предусмотреть буквально все риски и возможности еще никому не удавалось. Все используют информацию обобщенную, часто неполную, иногда - неточную. Это обычно только увеличивает неопределенность.

Зона неопределенности

Поэтому разумно заранее предусмотреть наличие этой своеобразной зоны, то есть выработать как можно больше вариантов развития организации, причем только оптимальные, в соответствии с сочетанием внешних и внутренних условий. Обратная связь при разработке стратегии и просчитывании рисков значительно увеличивается: как только появляется новое решение задачи, возникают те или иные альтернативы.

Здесь всегда учитывается получение новой информации, дополнительной, а потому поиски решений ведутся более целенаправленно и сопровождаются обретением еще более предпочтительного решения. Первоначально намеченные стратегические цели могут множество раз корректироваться и даже отвергаться с появлением новых угроз.

Как распознать риски

В стратегическом менеджменте используется особая методология, которая учит определять не только существующие риски, но и предвидеть масштаб будущих последствий - и негативных, и позитивных (да, риск, как говорится, дело благородное, и бывают моменты, когда рисковать необходимо ради того шанса, который появляется для выгоды организации). В данной методологии есть способы оценки всей отрасли, и в частности - конкурентов. А иногда одной только этой информации достаточно, чтобы правильно оценить существующие риски.

Например, по этой методике оцениваются и потенциальные, и существующие конкуренты, отдельно рассматриваются прогнозы относительно покупателей. Изучаются все существующие заменители продукции, которой занимается организация. И наконец, со всех сторон оцениваются поставщики. Первые три фактора дадут оценку бизнес-рискам (появление конкурентов, поведение клиентов, уровень спроса - это и прибыль, и доходы в бизнесе). Управление существующими рисками возможно, если менеджеры оценят их правильно.

Выводы

Планирование рисков и управление ими - исключительно интересные и наиболее широкие технологические приемы риск-менеджмента. В их основе всегда лежат те или иные ошибки, которые были допущены вместе с принятием решений, относящихся к развитию организации. А чтобы управлять рисками стратегически, нужно научиться видеть бизнес насквозь со всеми его слабыми местами, оценивать адекватно каждую угрозу, связанную с выбором или изменением стратегии, и не упускать из виду риски по ходу ее реализации.