Финансовая структура: основные понятия, виды, источники формирования, принципы построения

Понятие финансовой структуры предприятия и относящийся к нему термин центра финансовой ответственности (сокращенно — ЦФО) — категории, созданные исключительно практиками. Причем цели в данном случае сугубо практические. Разберемся, что такое финансовая структура и ЦФО. Кроме того, рассмотрим классификацию, источники формирования, а также принципы построения структуры компании.

Корни категории

Если вы желаете достичь цели, то не обойтись без плана. Помимо этого, необходим бюджет для ее осуществления. Так, в плане вы должны предусмотреть варианты преодоления препятствий, которые возможны на пути к цели, иными словами, вам необходимо сценарное бюджетирование. Однако речь идет о теоретическом подходе.

Если вы хотите реализовать то же самое на практике, вам нужно четко определить, кто именно и за что несет ответственность в вашей команде, коллективе. Стоит помнить, что разлад в деятельности любой группы может разрушить даже самый доскональный и грамотный план. Поэтому бюджетирование в организации начинается с финансовой структуры. Именно последняя определяет, кто из сотрудников и за что отвечает.

За что несет ответственность ЦФО?

Российские предприниматели в большинстве своем убеждены, что бюджетирование и управленческий учет относятся к компетенции, полномочиям финансового департамента. Стало быть, центр ответственности, финансовая структура предприятия — чисто финансовые понятия. Это в полной мере объясняет то, что формируемые компаниями самостоятельно экономические структуры зачастую существуют и развиваются отдельно от реального мира. Иными словами, они изобилуют «виртуальными» ЦФО, которые выполняют только учетные функции. Стоит заметить, что создаются центры ответственности не в целях управления, а для учета. Такой расклад можно назвать вполне естественным: финансовый департамент и осуществляет учет. Управление — в первую очередь прерогатива генерального директора.

Для того, чтобы финансовая структура организации существовала в качестве инструмента бюджетного управления, каждый центр финансовой ответственности обязуется выступать не только вещественной категорией. Он должен быть одушевленным, иными словами, под ЦФО следует понимать конкретного сотрудника фирмы, как правило, руководителя подразделения. Именно он занимается управлением реальными процессами, протекающим в бизнесе. Необходимо знать, что оценка выходов того или иного бизнес-процесса осуществляется посредством соответствующих финансовых показателей. Важно, что ответственность в данном случае понимается как обязанность и возможность управления бизнес-процессами, которые формируют финансовый показатель. За последний же несет ответственность ЦФО.

Так, общепринятая классификация ЦФО, которые составляют структуру финансовой деятельности, становится понятной и прозрачной. Причем желание формировать принципиально новые разновидности центров ответственности само собой отпадает. Если рассматривать это желание как самостоятельную категорию, то оно вполне невинно. Однако именно такая практика, прежде всего, приводит к тому, что руководство подразделений в организации отвечает за показатели экономического плана, которыми не может управлять. При этом наиболее важные финансовые результаты остаются без присмотра вообще.

Следует иметь ввиду, что подобное распределение ответственности так или иначе приводит к психологически очевидным итогам: если реальных возможностей управления конкретным бизнес-процессом нет, а ответственность за тот или иной показатель является вмененной, то руководство будет стараться управлять самим показателем, однако исключительно «на бумаге».

Центр доходов

Понятие финансов и финансовая структура — категории, тесно взаимосвязанные с центрами доходов. Под ними следует понимать подразделения, которые являются ответственными за реализацию услуг, продукции на рынке. Они в первую очередь управляют процессом продаж, благодаря чему могут оказывать влияние на доход. Их ключевым целевым показателем выступает максимизация объема реализованного продукта. Главные показатели, на которые может тем или иным образом повлиять бизнес-процесс продаж, управляемый центром доходов, — это ассортимент, цена и количество проданной продукции.

Управление маржинальным доходом

Таким подразделениям зачастую устанавливают маржинальный доход как целевой показатель, чтобы в погоне за объемами реализованной продукции не было слишком больших скидок. Это не значит, что они как-то связаны с маржинальным доходом. Важно заметить, что сбытовой отдел управляет только одним аспектом маржинального дохода — непосредственно доходом. Для оптимизации маржи предприятия этого недостаточно.

Для полноценного контроля над этим доходом нужно иметь возможность оказывать влияние в том числе на закупки/производство, а также на процесс продаж, иными словами, на себестоимость продукта. Необходимо видеть картину в целом и разрабатывать общую политику, которая способна координировать бизнес-процессы. Это и есть область ответственности центра прибыли.

Следует знать, что руководство центра доходов ни при каких обстоятельствах не управляет процессом производства или закупками. Это говорит о том, что оно не может оказывать влияние на себестоимость продукта. От введения термина «центр маржинального дохода» в него превращается, как правило, отдел продаж. Он остается центром доходов. Это свойственно его природе.

Однако сегодня зачастую можно встретить ситуацию, когда, вменив службе продаж маржинальный доход как целевой показатель финансовой структуры, руководство фирмы на этом успокаивается. Так, вопрос соответствия операций производственных и закупочных подразделений ключевой цели, связанной с максимизацией маржи, остается за кадром.

Больше, чем просто маржа

Такой доход вовсе не всегда считается основным критерием, который учитывается в процессе формирования политики продаж. Намного важнее могут быть соображения по развитию компании в общем, а также по снижению рисков. К примеру, продукция с низкой маржой может включаться в ассортимент для того, чтобы не допустить на рынок конкурентов. Фирмы иногда считают обязательным предоставление всей линейки продукции, причем вне зависимости от маржи, приносимой каждой самостоятельной позицией (стоит дополнить, что это не исключает подробного мониторинга продаж, а также управления посредством соотношения «количество/цена»).

В ассортимент компании могут входить продукты с относительно низким уровнем маржи с целью подстраховки рисков, которые связаны в первую очередь с неустойчивым спросом на дорогой продукт в случае изменения экономической конъюктуры. Значит, чтобы работа центра дохода не осуществлялась вразрез с интересами компании в стратегическом плане, руководитель должен установить целевые показатели дополнительного характера (их можно назвать ограничениями) в сфере ассортиментной политики, а также политики относительно покупателей, каналов сбыта, заказчиков и так далее.

Центры затрат

Финансово-экономическая структура включает также центры затрат. Они классифицируются на два типа: центры ненормируемых и нормативных затрат. Данное разделение связано, прежде всего, с принципиальным различием в бизнес-процессах, управляемых такими центрами. Это требует использования финансовых показателей разных типов для полноценного контроля деятельности.

Нормативные затраты

Бизнес-процессы, которыми управляют центры нормативных затрат, составляющие финансовой структуры практически любой компании, характеризуются связью, возникающей между выпуском потребляемых ресурсов и объемом. К примеру, закупочные, производственные подразделения. Стоит заметить, что они не управляют прибылью и доходами.

В данном случае необходимый объем выпуска, а также нормативы расходования ресурсных средств на единицу выявляются извне. Ключевыми критериями эффективности деятельности таких подразделений считаются следующие: исполнение планового задания, связанного с выпуском, и реализация требований к качеству продута или работ. Важнейшим моментом служит то, что качественные характеристики работ или продукции обычно непосредственно связаны с соблюдением определенных норм в потреблении ресурсов.

Общепринятое на территории РФ определение данного элемента финансовой структуры, выступающего в качестве подразделения, руководство которого ответственно за достижение определенного планом уровня затрат, неправильно определяет цель деятельности подобного подразделения. Его целью является не «достижение уровня затрат» и не экономия. Речь идет о выпуске в заданном объеме и параметрах. А нормативы затрат — не что иное как ограничения, в области действия которых данный выпуск должен быть актуален.

Ненормируемые затраты

Как выяснилось, в финансовую структуру предприятия, помимо центров нормируемых затрат, включаются центры ненормированных. Они управляют теми бизнес-процессами, которые не имеют непосредственной связи между объемом ресурсов, потребляемых бизнес-процессом, на входе и итогами — на выходе. Видимая размытость связи между полезным результатом работы и затратами таких подразделений в любом случае создает впечатление, что данные затраты можно при необходимости сокращать безболезненно для деятельности компании. Тем не менее, следует быть предельно осторожными в оценках, чтобы случайно не срубить сук, где сидим.

Под подразделениями следует понимать центры затрат ненормируемого типа, которые формируются для достижения конкретных целей, имеющих важное значение для бизнеса. К примеру:

• наступление (не наступление) того или иного события: выигрыш тендера — для подразделения развития строительной структуры; отсутствие штрафов от налоговых органов — для бухгалтерского отдела;
• обеспечение условий для эффективной деятельности ключевых подразделений от обслуживающих;
• нестандартный штучный продукт или сложнейший комплекс услуг, в соответствии с которым важную роль играет соответствие результата определенным заказчиком требованиям.

Центр прибыли

В финансовую структуру организации также входит центр прибыли. Именно он управляет цепочкой связанных между собой бизнес-процессов. Она генерирует прибыль. Поскольку под ней необходимо понимать разницу между расходами и доходами, важно, чтобы соответствующий центр мог контролировать как бизнес-процесс продаж, который генерирует доход, так и бизнес-процессы, связанные с расходами подразделения: закупками, в том числе выбором поставщиков, производством и прочее. Для полного понимания специфики рассматриваемой деятельности следует иметь в виду, что представленная составляющая финансовой структуры, прежде всего, является ответственной за оптимизацию и координацию работы всей цепочки, формирующейся из подчиненных ей бизнес-процессов.

Это значит, что для исполнения своих функций центр прибыли должен иметь достаточно высокий уровень самостоятельности в плане определения ресурсов и расходов, требуемых для деятельности, а также касательно проведения политики продаж. Стоит заметить, что подразделение в любом случае должно иметь возможность самостоятельным образом оперировать на рынке как при продажах, так и при закупках, нести ответственность за нормирование производства и прочее.

При этом принципиально важно в каждой конкретной ситуации находить баланс между надобностью координировать работу центра прибыли со стратегией фирмы в целом, а также уровнем самостоятельности, который необходим для того, чтобы управлять прибылью. Если деятельность центра слишком зарегулирована или у него нет возможности выходить на внешний относительно компании рынок (к примеру, поставляет свой продукт лишь подразделениям фирмы), то его руководство будет стараться достичь нужных показателей неприемлемыми для структуры путями.

Центр инвестиций

В процессе формирования финансовой структуры важнейшую роль играет создание центра инвестиций. Он владеет полномочиями, связанными не только с самостоятельным управлением расходами и доходами, но и с применением капитала, находящегося в его распоряжении. Иными словами, это уже практически самостоятельный бизнес. Как правило, собственник подобные полномочия делегирует не очень охотно. Представленный элемент структуры финансового результата используется в экономических компаниях крупнейших холдингов, которые разработаны серьезными специалистами. Стоит заметить, что их использование не сопровождается явными недочетами и ошибками.

Собственникам необходимо учитывать, что контроль эффективности деятельности центров инвестиций в долгосрочном плане — задача не настолько простая, какой может показаться на первый взгляд. В современной литературе указывают показатель ROI, который временами дополняется EVA. В реальности подобный бизнес — есть часть холдинга, и данная связь должна выражаться с помощью дополнительно устанавливаемых целей, ограничений, условий, которые призваны удержать стратегию отдела в русле общей стратегии фирмы.

Попытка ограничиться лишь финансовыми показателями, как правило, приводит к серьезным проблемам, возникающим на протяжении буквально нескольких лет. Дело в том, что у этих показателей есть существенные недостатки, выступающие инструментами мотивации руководства подразделений. Необходимо заметить, что в краткосрочном плане всегда остаются весьма незамысловатые методы внешнего улучшения показателей, которые негативно отражаются на долгосрочных перспективах в бизнесе.

Заключение

Итак, мы рассмотрели структуру финансового анализа, деятельность и принципы работы функционирующих в современных компаниях центров ответственности, а также источники их формирования. В заключение следует отметить, что ЦФО играют определяющую роль в бюджетном процессе. Есть две стороны, формирующие структуру финансовых ресурсов каждого центра.

Так, руководство фирмы задает определенные целевые показатели согласно типу центра ответственности (своеобразные рамки бюджета), а также сам центр, который занимается формированием детализированного бюджета на базе планов мероприятий. Необходимо дополнить, что последние обеспечивают достижение тех или иных целей (иными словами, наполняют рамки содержанием).

Сами подразделения компании, формирующие структуру финансовых источников, обладают глубокими знаниями касательно собственной деятельности. Они должны максимально принимать участие в планировании будущей деятельности. Еще раз целесообразно сфокусировать внимание на том, что под бюджетированием следует понимать инструмент управления на практике. Так, формальный подход к созданию бюджета является недопустимым с обеих сторон.

Также стоит избегать формирования бюджетов посредством переноса цифр предыдущего периода, помноженных на некий понижающий или повышающий коэффициент. Нужно, чтобы это содержание создавалось исходя из планируемой работы подразделения, ее объемов, конкретных мероприятий, выпуска продукции, потребностей в ресурсах, а также требований к качественным характеристикам продукта.