Стратегические альянсы - это соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей. Формы и примеры международных стратегических альянсов

Стратегические альянсы — это соглашение между двумя или более сторонами о достижении комплекса согласованных целей при сохранении независимости организаций. Они, как правило, не дотягивают до юридического и корпоративного партнерства. Компании формируют альянс, когда каждая из них обладает одним или несколькими бизнес-активами и могут поделиться друг с другом опытом ведения бизнеса.

Определение для совместных предприятий

Стратегические альянсы — это соглашение между двумя или более участниками о совместном использовании ресурсов или знаний в интересах всех вовлеченных сторон. Это способ дополнить внутренние активы, возможность доступа к необходимым ресурсам или процессам со стороны внешних игроков: поставщиков, клиентов, конкурентов, владельцев брендов, университетов, институтов и подразделений правительства.

Определение, исключающее совместные предприятия

Договоренность между двумя компаниями, которые решили поделиться ресурсами для выполнения конкретных взаимовыгодных проектов это стратегические альянсы. Они менее вовлечены и постоянны. Каждая компания сохраняет свою автономию, получая новые возможности. Стратегический альянс может помочь предприятию разработать более эффективный процесс, выйти на новый рынок и увеличить преимущества перед конкурентом.

Историческое развитие

Некоторые аналитики могут сказать, что стратегические альянсы — это недавнее явление, но по факту, сотрудничество между предприятиями стары, как существование самих организаций. Примерами могут служить ранние кредитные учреждения или торговые ассоциации, такие как голландские гильдии. Стратегические альянсы существовали всегда, но в последние два десятилетия они развиваются очень быстро, переходя на международный уровень.

В 1970-х в центре внимания альянсов была производительность продукта. Партнеры стремились достичь наилучшего качества сырья по максимально низкой цене, улучшенных технологий, более быстрого проникновения на рынок. Но основное внимание уделялось продукту.

В 1980-х стратегические альянсы были нацелены на экономику. Задействованные предприятия пытались укреплять свои позиции в соответствующих областях. За это время количество альянсов резко выросло. Некоторые из этих союзов привели к большому успеху продуктов, таких как копировальные аппараты Canon, продаваемые под брендом Kodak. Или международное партнерство Motorola/Toshiba, объединение ресурсов и технологий которых, привели к большому успеху с микропроцессорами.

В 1990-х годах географические границы между рынками рухнули. Более высокие требования к компаниям привели к необходимости постоянных инноваций. Фокус стратегических альянсов перешел на развитие способностей и компетенций.

Вертикальные альянсы

Это сотрудничество между компанией и ее вышестоящими и нижестоящими партнерами в цепочке поставок. Такие альянсы направлены на интенсификацию и улучшение этих отношений, а также на расширение сети компаний и возможность предлагать более низкие цены. При этом поставщики вовлекаются в решения по проектированию и дистрибуции продукции. Примером стратегического альянса этого типа может служить тесная связь между производителями автомобилей и их поставщиками.

Горизонтальные альянсы

Формируются фирмами, действующими в одной и той же сфере бизнеса. Это означает, что партнеры по альянсу раньше были конкурентами. Они стали работать вместе, чтобы улучшить рыночную власть по сравнению с другими конкурентами. Сотрудничество исследований и разработок предприятий на высокотехнологичных рынках — это альянсы горизонтального типа. Примером может служить союз между поставщиками логистических услуг. Такие компании получают двойную выгоду:

• доступ к материальным ресурсам, которые можно непосредственно использовать (расширение общих транспортных сетей, складской инфраструктуры, предоставление более сложного пакета услуг);
• доступ к нематериальным ресурсам, которые не могут быть непосредственно использованы (инновации и ноу-хау).

Межсекторальные альянсы

Представляют собой партнерства, в рамках которых участвующие фирмы не связаны вертикальной цепочкой. Они не работают в одной и той же области бизнеса, не вступают в контакт друг с другом, имеют совершенно разные рынки и ноу-хау.

Совместные предприятия

В этом случае соглашение о партнерстве заключают две или более компании для создания нового предприятия. Оно является отдельным юридическим лицом. Формирующие компании инвестируют капитал и ресурсы. Новые фирмы могут быть сформированы в течение ограниченного времени для определенного проекта или для длительных деловых отношений. Контроль, доходы и риски распределяются в зависимости от вкладов.

Равноправные альянсы

Ею является форма стратегических альянсов, при которой одна компания приобретает пакет акций другой компании, и наоборот. Это делает компании заинтересованными сторонами и акционерами друг друга. Приобретенная доля акций незначительна, поэтому право принятия решений остается у продающей компании. Подобная ситуация также называется перекрестным владением акций и приводит к сложным сетевым структурам. Компании, которые связаны таким образом, делят прибыль и имеют общие цели. Желание конкуренции при этом снижается. Кроме того, это затрудняет прием заказов другими компаниями.

Неравноправные альянсы

Они охватывают широкое поле возможного сотрудничества между компаниями. Это может быть тесное сотрудничество между заказчиком и поставщиком, аутсорсинг определенных корпоративных задач или лицензирование. Такой альянс может быть неформальным, который не обозначен контрактом.

Целевая типология

Майкл Портер и Марк Фуллер, основатели Monitor Group of strategic alliance проводят разделение альянсов в соответствии с их целями:

• Операционные и логистические альянсы. Партнеры либо разделяют затраты на внедрение новых производств, либо используют уже существующую инфраструктуру, принадлежащую местной компании, в зарубежных странах.
• Маркетинговые, торговые и обслуживающие альянсы. Компании используют существующую маркетинговую и распределительную инфраструктуру другого предприятия на иностранном рынке для распространения собственной продукции.
• Альянсы по разработке технологий. Это консолидированные научно-исследовательские и опытно-конструкторские отделы, соглашения об одновременной разработке, соглашения о коммерциализации технологий, лицензионные соглашения. Как правило, это международные стратегические альянсы.

Дополнительные виды

К таким видам стратегических альянсов относятся:

• Картели. Крупные компании могут сотрудничать неофициально, контролируя производство и цены в рамках определенного сегмента рынка или сферы бизнеса и сдерживая свою конкуренцию.
• Франчайзинг. Он дает право использовать своему партнеру фирменный знак и корпоративную концепцию. Вторая сторона платит за это фиксированную сумму. Франчайзер сохраняет контроль над ценообразованием, маркетингом и корпоративными решениями в целом.
• Лицензирование. Одна компания платит за право использования технологии или производственных процессов другой компании.
• Отраслевые стандартные группы. Это группы крупных предприятий, которые пытаются обеспечить соблюдение технических стандартов в соответствии с собственными производственными интересами.
• Аутсорсинг. Одна сторона платит другой за выполнение производственных шагов, которые не относятся к основным компетенциям фирмы.
• Партнерский маркетинг. Это веб-метод распространения, при котором один партнер предоставляет возможность продажи продуктов через свои каналы в обмен на заранее определенные условия.

Используя их предприятия, строят свою деятельность.

Значение

Основные цели стратегических альянсов:

• принятие единых решений;
• гибкость;
• приобретение новых клиентов;
• укрепление сильных сторон и устранение слабых;
• доступ к новым рынкам и технологиям;
• общие ресурсы и риски.

Необходимо учитывать их при работе.

Примеры международных альянсов

К международным стратегическим альянсам относится партнерство Du Pont/Sony. Оно заключается в разработке оптической памяти. Соединение Motorola/Toshiba занимается совместным производством микропроцессоров. General Motors/Hitachi — это партнерство по разработке электронных компонентов для автомобилей. Fujitsu/Siemens производят и продают компьютерную продукцию. Apple/IBM — это партнерство объединяет аналитику и корпоративные вычисления с элегантным пользовательским интерфейсом айфонов и айпадов. Google/Luxottica — это блестящее сотрудничество, в результате которого производятся умные очки Google. Leica/Moncler — альянс описывается как идеальный союз эстетики и технологии. Он был создан для выпуска брендовых фотокамер.

Инновационный альянс

Marks Spencer/Microsoft — это партнерство позволит обеим организациям совместно изучить возможности использования таких технологий, как искусственный интеллект, в розничной торговле для улучшения качества обслуживания клиентов и оптимизации операций. Команда инженеров мирового класса Microsoft будут работать с командой лаборантов розницы M&S. Партнерство основывается на новом технологическом подходе. Стив Роу, генеральный директор Marks Spencer назвал это предприятие первым цифровым ритейлом. Подписание стратегического договора состоялось 21 июня 2018 года в Лондоне.

Факторы успеха

Успех любого альянса во многом зависит от того, насколько эффективны возможности задействованных предприятий и достигнута ли полная приверженность каждого партнера альянсу. Нет партнерства без компромиссов, но преимущества должны перевешивать минусы. Плохое согласование целей, показателей и столкновение корпоративных культур могут ослабить и ограничить эффективность любого альянса. Некоторые ключевые факторы, которые необходимо учитывать, чтобы иметь возможность управлять успешным объединением, включают:

• Понимание. Сотрудничающие компании нуждаются в четком понимании ресурсов и интересов потенциальных партнеров, и это понимание должно быть основой поставленных целей альянса.
• Отсутствие временного давления. Менеджерам необходимо время, чтобы установить рабочие отношения друг с другом, разработать временной план, установить вехи и разработать каналы связи. Поспешное подписание соглашения о кооперации может повредить участникам альянса.
• Ограничение альянсов. Некоторой несовместимости между предприятиями, возможно, не удастся избежать, поэтому число альянсов должно быть ограничено необходимым количеством, что позволит компаниям достичь своих целей.
• Хорошая связь. Менеджеры крупных фирм должны быть очень хорошо связаны, чтобы иметь возможность интегрировать различные отделы и бизнес-направления через внутренние границы. Они нуждаются в легитимации и поддержке со стороны высшего руководства.
• Создание доверия и доброй воли. Это является наилучшей основой для взаимовыгодного сотрудничества между предприятиями, поскольку это повышает толерантность, интенсивность и открытость общения и облегчает совместную работу. В дальнейшем это приводит к равным и довольным партнерам.
• Интенсивные отношения. Интенсификация партнерства приводит к тому, что партнеры лучше узнают друг друга. Это повышает доверие.

Риски

Использование и функционирование стратегических союзов приносит не только шансы и выгоды. Существуют также риски и ограничения, которые необходимо учитывать. Некоторые из рисков перечислены ниже:

• партнер испытывает финансовые трудности;
• скрытые затраты;
• неэффективное управление;
• деятельность, выходящая за рамки первоначального соглашения;
• утечка информации;
• потеря компетенции;
• сбой продукта или службы партнера;
• потеря оперативного контроля;
• партнер не может или не хочет предоставлять ключевые ресурсы.

Неудачи часто объясняются нереалистичными ожиданиями, отсутствием приверженности, культурными различиями, расхождениями в стратегических целях и недостаточным доверием. Чтобы их избежать, необходимо тщательно продумывать все аспекты сотрудничества.