Корректирующее действие - это... Определение, особенности и принципы
Не спешите закрывать страницу, увидев унылые «корректирующие действия» в паре с совсем уж грустными буквами «СМК». Да, согласны, по степени нудности в глазах сотрудников компаний с системой менеджмента качества может поспорить разве что охрана труда. А между тем СМК – эффективнейшая и проверенная временем система с яркой историей и гениальными инструментами реализации. Один из ключевых инструментов системы – это корректирующее действие.
Определения и уточнения
Корректирующее действие – это действие, предпринимаемое для устранения причин несоответствия. В данном случае ключевое слово – «причин». Иными словами, все исправить нужно так, чтобы в будущем такие несоответствия никогда больше не возникали.
Несоответствие – это отступление от установленных требований. Заметьте, в СМК нет места таким словам, как «ошибка», и это очень принципиально. Выражение «ошибка» подразумевает наличие виновника, а, стало быть, и соответствующее наказание.
Ничего подобного в СМК нет и не будет никогда. Понять и принять - это половина успеха в реализации СМК.
Для начала расставим все по местам.
Процедурная тройка
Корректирующие действия в СМК – одна из шести обязательных процедур, описанная в легендарном стандарте ISO 9000. Эта процедура тесно связана с двумя другими, вот как выглядит эта "тройка" вместе:
- Процедура «Управление несоответствующей продукцией».
- Процедура «Корректирующие действия».
- Процедура «Предупреждающие действия».
Если проще, то сначала определяются какие-либо несоответствия, а потом планируются и исполняются мероприятия по устранению их причин.
Ключевая проблема: где будем искать «что-то»?
Для того чтобы что-то корректировать, сначала нужно найти и зафиксировать это «что-то». Дефекты выпускаемой продукции, нарушения дисциплины, хамство в общении с ключевым клиентом, искажение финансовой отчетности, рост числа травм на производстве – примеров несоответствия великое множество, они могут быть самыми разнообразными по масштабу урона для компании и по тематике. Но все это красиво выглядит на бумаге. На деле же собрать объективные производственные факты негативного свойства очень непросто. Обычно этим занимается представитель руководства по качеству, который не имеет понятия о нюансах производства и других внутренних секретах.
Сбор реальных фактов для планирования и выполнения корректирующих действий должен проводиться постоянно и в нескольких источниках: во внутреннем аудите, отчетах от сотрудников, жалобах потребителей.
«Стучать на себя и ребят не будем»
Вот оно, главное препятствие для реализации классной системы качества, включающей эффективное управление корректирующими действиями. Вы можете проводить семинары и писать мотивирующие письма сотрудникам о том, как важно вовремя заполнить бланк отчета о каком-либо несоответствии, чтобы компания тут же бросилась планировать и проводить корректирующие действия по его устранению. Вас будут с интересом слушать, кивать головами и даже благодарить за вклад в общее дело.
Но потом вы рискуете получить в лучшем случае отчет о классическом несоответствии от широких масс трудящихся: все дело в низкой зарплате, это главное несоответствие. Повысьте ее, и все сразу станет хорошо. Самое интересное, что большинство людей пишет такой отчет от души с искренней верой в успех.
Что делать и как жить дальше? Учить, объяснять, помогать заполнять бланк, договариваться с первым руководителем, чтобы он написал отчет первым. Не мытьем, так катаньем: нужно думать и продолжать гнуть свою линию. Быть максимально понятным и прозрачным.
Разница между корректирующим и предупреждающим
Даже консультанты по СМК порой испытывают затруднения при обсуждении корректирующих и предупреждающих действий и объяснении разницы между ними. Между тем это довольно просто, разница четкая и вполне осязаемая. Судите сами:
- Простая корректировка – это исправление несоответствия на месте. Пример: прорыв трубы, которую нужно немедленно заткнуть. Это и будет корректировкой.
- Корректирующее действие - это устранение причин несоответствия. Почему трубу прорвало и что нужно сделать, чтобы этого никогда не происходило.
- Предупреждающее действие – действие для предупреждения несоответствия или по развитию при внедрении новой услуги или продута. Хороший и весьма распространенный пример – проведение предупреждающих действий во всех филиалах компании, если в одном из них было обнаружено несоответствие.
Все началось с британских бомб, которые не взрывались
Примеров корректирующих действий великое множество, в том числе исторических. Началом была британская история с бомбами времен Второй мировой войны, которая положила начало процессному подходу и всем стандартам ISO на производстве.
На некоторых британских военных заводах стали часто взрываться бомбы еще до их отгрузки (несоответствие). А на других заводах, наоборот, бомбы не взрывались – еще одно несоответствие. Решение (корректирующее действие) было найдено Министерством обороны. Оно прислало на каждый завод своих контролеров. Теперь каждый производитель был обязан прописывать последовательность всех операций, а контролер проверял, следуют ли им рабочие. Бомбы теперь взрывались в положенном месте в положенное время. Просто? Да. И гениально.
"Тойота" и японский тотальный контроль качества
СМК в компании "Тойота" давно уже стал эталоном японской модели качества и предметом всеобщего изучения и обсуждения. "Тойота" – это главная «база» Эдвардса Деминга – автора японского экономического чуда с его знаменитыми принципами работы, применяемыми на заводах "Тойоты" по всему миру.
Корректирующие действия концентрированы не на личности сотрудника, а на его поведении. Не дисциплинарные меры, а развитие человека и решение проблем – главные ценности "Тойоты" в этом блоке вопросов. Японская система пожизненного найма предполагает высочайшую степень ответственности работников. А для этого с людьми нужно работать терпеливо и тщательно.
Взять, например, опоздания сотрудников, которые неприемлемы для японского корпоративного устройства. Но если вы думаете, что такая неприемлемость – врожденное качество людей на "Тойоте", то вы ошибаетесь. Для нарушителей трудовой дисциплины расписывается четкий план корректирующих действий из пяти шагов. Увольнение – самый последний пятый шаг, до которого дело почти никогда не доходит.
Рецепт от "Тойоты": пять шагов для нарушителей корпоративной дисциплины
- Первый шаг – простое напоминание от лидера, лучше в виде шутки или совета купить будильник. Это действие не относится к корректирующим.
- Если опоздания продолжаются четыре или больше раз за год, производится первое корректирующее действие в виде письменного напоминания. Сотрудник должен написать, что он собирается сделать для исправления ситуации.
- Если за следующий год этот же сотрудник опоздает по крайней мере дважды, будет собрано дисциплинарное совещание с участием высокого начальства. Цель такого корректирующего действия – максимально помочь работнику найти решение и, внимание, убедиться в том, что несчастный был в курсе того, что ожидает от него компания. Проводится анализ корректирующих действий предыдущего этапа. На этой встрече обязательно присутствует представитель отдела кадров, который выступает в роли адвоката провинившегося.
- Если в течение следующего года опоздания повторились дважды, сотруднику предоставляется… отгул для принятия окончательного решения и написания письма в комиссию. Если комиссия решает оставить сотрудника в "Тойоте", она оплачивает ему этот отгул.
- Теперь у сотрудника четыре года «условного срока». Если в течение этих лет произойдет хоть одно опоздание, комиссия рекомендует уволить работника.
Нужно заметить, что такого рода увольнения на "Тойоте" – чрезвычайно редкие случаи. Обычно все решается на предыдущих этапах корректирующих действий.
Увольнять можно. Только осторожно
Принципы "Тойоты" вполне можно применять и у нас. Если подумать, то анализ несоответствий и поиск грамотного корректирующего действия - это примерно одна и та же схема поиска причин.
Несоответствие может произойти из-за того, что нет нормативного документа, и сотрудники попросту не знают, как нужно выполнять действия. Корректирующее действие – создание инструкции или меморандума по порядку выполнения операции.
Еще одной причиной несоответствия может стать отсутствие обучения или рабочего инструктажа. Правила и процедуры есть, просто их никто не довел до сведения сотрудника.
А вот теперь третий вариант: и процедура есть, и обучение проводили, и напоминали лишний раз. Да вот только сотрудник нерадивый и работать не хочет. Вот здесь-то его и нужно уволить, это станет жестким корректирующим действием. Что это такое решение укладывается в СМК и принципы "Тойоты", доказывать больше не нужно. А чтобы не повторить ошибки при выборе и найме нового сотрудника на освободившееся место, описание требований к вакансии в рекрутинговый отдел должно быть написано с учетом кейса с увольнением.
Нижегородская система «бриллиантов»: ноль дефектов
Сначала процент дефектов составлял 65,9 %. Знаменитый пример удачной российской реализации принципов СМК. «Бриллианты» - название уникальной авторской системы, которую придумали и внедрили на небольшом заводике «Инструм-Рэнд» в городке Павлово в Нижегородской области.
Завод выпускает пневматические инструменты, которые закупают в Европе и США без предварительной проверки. «Инструм-Рэнд» - единственное российское предприятие, прошедшее инженерный аудит компании "Мерседес-Бенц". Естественно, что до такого уровня команда шла долго и упорно.
С самого начала было ясно, что с любым дефектом можно бороться только при условии честной и исчерпывающей информации, как это произошло. Только в этом случае можно было точно определить несоответствия и корректирующие действия для устранения причины дефекта. Иными словами, нужны были искренние признания от рабочих, которые вовсе не спешили это делать. Страх потерять премию или получить наказание был стойким и повсеместным.
Тогда была придумана и реализована система с «бриллиантами», в роли которых выступали… дефектные детали. Предоставление информации о браке стало позитивным событием, за это никто не наказывался. Наоборот, любое несоответствие обсуждалось в команде, чтобы вместе найти самое оптимальное и верное корректирующее действие. Для «бриллиантов» поставили специальные столы, как в музее. Так изменилась психология нижегородских рабочих, а «Инструм-Рэнд» начал подниматься к вершинам тотального управления качеством.
Заключение
Терпение, свобода от стереотипов, хорошее знание истории стандартов и отличные коммуникационные навыки – набор вполне достижимых качеств для реализации самых амбициозных планов в продвижении компании вперед.
В деловой литературе и Сети множество новых моделей менеджмента: есть с экзотическими названиями, есть с необычными на первый взгляд подходами. Только большинство из них напоминают новые фантики с классической начинкой.
СМК с ее системой корректирующих действий еще никого не подводила. Просто и гениально – вот два самых подходящих слова для ее определения.