Стратегия операционной эффективности: понятие, комплексность подхода, фазы развития и результаты

Вспомните знаменитое «Быстро, качественно, недорого: выберите два». Выполнение трех взаимоисключающих пожеланий одновременно считалось невозможным в принципе. Теперь от этого стереотипа нужно избавляться.

Стратегия операционной эффективности направлена именно на повышение качества продукта без потерь времени и с минимальными расходами на производство. Это уход от авралов и форс-мажоров к новому состоянию компаний, название которого еще не очень устоялось. Иногда это называют «аджилити» в бизнесе, подразумевая скорость, проворство и ловкость.

Операционная эффективность предприятия – это повышение качества продукта при одновременном снижении затрат. Дело непростое, для выполнения таких амбициозных задач потребуются стратегии и серьезные перемены в компании.

Но овчинка выделки стоит, ведь главное достоинство лучших современных компаний – способность быстро и адекватно реагировать на внешние изменения, удерживая при этом оптимальный уровень затрат. В технологии достижения высокого уровня операционной эффективности нужно хорошенько разобраться.

Что-то пошло не так. Все пошло не так

Компания в течение нескольких лет работает с хорошей прибылью и стабильной долей на рынке. В системе управления ничего не меняется, потому что «лучшее – враг хорошего», да и зачем, когда корпоративные показатели идут один в один с графиками инфляции и региональной статистикой по рынку. Все ведь хорошо.

Хорошо, да не очень. Потому что при таком раскладе дел обязательно появятся тревожные симптомы:

• лишние процедуры и нормативные действия, которые устарели, но их никто не ликвидировал;
• дублирование работы разными подразделениями;
• отсутствие достоверной текущей информации о состоянии ресурсов, в том числе финансовых;
• отсутствие планов оптимизации расходов и затрат;
• оборудование старых моделей, устаревшие технологии;
• снижение творческой активности сотрудников: им просто некогда.

Такие симптомы ни к чему хорошему привести не могут. Они и не приводят.

Вот что получается в итоге:

• штат раздувается, катастрофически растет ФОТ – статья по оплате труда;
• никто не контролирует затраты;
• появляются лишние бумаги – документы ненужной отчетности, убыточные позиции в отчетах и т. д.;
• в складских помещениях - затоваривание, а в финансовой отчетности – замораживание денег в запасах;
• настроение сотрудников напоминает общий депрессивный синдром компании, какая-либо мотивация перестала работать, остается лишь метод «из-под палки».

Диагноз, как видите, неважный. Лучшим современным средством лечения является повышение операционной эффективности. Перейдем к способам его применения, дозировке и противопоказаниям.

Понятие, нюансы и различия

В чем заключается принципиальная разница между стандартными методами повышения эффективности компании и проектной инициативой «Операционная эффективность»?

В операционном блоке деятельности компании никогда не бывает мелочей. Незначительный, на первый взгляд, дефект в начале или в боковой ветке процессной цепочки может привести к серьезным негативным последствиям. Устранение таких ситуаций обычно стоит очень дорого со всех точек зрения: психологической, финансовой, коммуникационной и т. д.

Например, вы начинаете действовать в традиционном ключе и начинаете решать проблему затоваривания на складах – снижать уровень запасов готовой продукции. Вы ищете решение внутри компании. И в такой ситуации возникает риск получить побочный негативный эффект в виде конфликта с производственниками, к которым вы предъявили невыполнимые требования по повышению скорости выпуска продукта.

К сожалению, эффект попытки выигрыша в одной области с возникновением потерь в другом распространен повсеместно: стратегия улучшения отдельных показателей часто приводит к внедрению еще одной IT-программы, усложнениям бизнес-процессов или к элементарному повышению затрат.

Стратегия операционной эффективности подразумевает сбалансированный подход к поиску возможностей внутренних резервов и их реализации. Это интеграция всех видов активности в компании.

Операционная эффективность бизнеса ни в коем случае не является стратегией, это очень важно понимать. Стратегия разрабатывается с определением целевых показателей, путей их достижения, главных векторов развития. Операционная эффективность является по своей сути тактическим инструментом, это повседневное состояние компании с устойчивыми показателями по всем позициям.

Все, сразу и быстро

Лучшее соотношение между затратами и финальными результатами работы – главное условие реализации концепции. Компании, работающие в таком формате, выполняют одни и те же действия быстрее, качественнее и с минимальным количеством дефектов. Именно такая комбинация свойств является мощным конкурентным преимуществом на рынке. Потому что достичь высоких показателей эффективности операционной деятельности быстро не получится. Такое дорогого стоит. Для реализации концепции нужны терпение, целеустремленность, высокие коммуникативные навыки, сама программа операционной эффективности и многое другое. Эти показатели невозможно «украсть» - попользоваться чужим никак не получится. Поэтому операционная эффективность обладает еще двумя ценнейшими свойствами – устойчивостью и долговременностью.

Два в одном: комплексный подход к реализации стратегии

Четкой классификации основных подходов к управлению организацией в экономике нет. То, что он должен быть системным, ни у кого сомнения не вызывает. Но выбор из имеющихся способов менеджмента может вызвать определенные затруднения. Какой подход является самым оптимальным в деле повышения операционной активности: структурный, функциональный, ситуационный, процессный или проектный?

Кажется, что целесообразным и логичным будет гибридное решение: объединить два подхода. Речь об интеграции проектного и процессного подходов. Для их гармонизации нужно будет разработать структуру операционной деятельности, создать и реализовать процессы при помощи унифицированного исполнения проектов операционной эффективности. Все эти действия не являются новыми и лишними, они нужны в любом случае. Поэтому выбор процессного и проектного подходов выглядит вполне приемлемым.

Фазы развития и реализации

• Оптимизация бизнес-процессов организации. Если процессный подход в компании не внедрен или внедрен формально, придется эту ситуацию изменить. Понадобится расчет и выстраивание оптимальных цепочек действий, которые приведут к улучшению результатов с минимальными затратами в виде материальных и человеческих ресурсов. Сотрудники, отвечающие за процессную «философию» в компании, должны быть специально назначены с четким описание функциональных обязанностей. Прямое подчинение должно быть очень высоким – лучше всего руководитель или первый заместитель руководителя.

• Важнейший и очень перспективный компонент – рациональное использование человеческих ресурсов. Данный принцип ни в коей мере не ограничивается внятной организационной структурой с хорошо прописанными функциональными обязанностями каждого сотрудника. Речь идет и о новых рекрутинговых технологиях, управлении талантами, новых форматах обучения и развития сотрудников. Иными словами, оптимизация человеческих ресурсов подразумевает прежде всего высокое качество этих ресурсов. Это компетентные и образованные сотрудники.
• «Ресурсный» принцип - бережное отношение к ресурсам. Сейчас часто употребляют выражение «бережливое производство», что выглядит не очень профессионально. Дело в том, что японская система «бережливого производства» включает в себя довольно специфические и жесткие требования, о которых многие не подозревают. Так или иначе, эффективность операционной системы включает в себя «ресурсный» вопрос. Нужно помнить о важном моменте: «бережное отношение» означает не экономию средств, а оптимальное расходование ресурсов всех видов.
• Мониторинг изменений любого характера – внутренних и внешних. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Информация о конкурентах, новых технологиях, изменениях в законодательстве, ссорах между начальниками отделов, аварии на дальних складах – все должно перерабатываться и передаваться по отработанным каналам. Информационный компонент должен быть хорошо прописан в специальном бизнес-процессе.
• Система контроля и учета. Грамотный поток отчетности с соблюдением правил классической бюрократии. Понятие бюрократии незаслуженно дискредитировано, оно означает правильный документооборот: «необходимый минимум правильным людям». Процессный подход, равно как и другие изменения, должны документироваться по одной причине: для отслеживания результатов и изменений в ключевых показателях эффективности операционной деятельности.

Задачи для российских компаний

На фоне жесткого регулирования рынка, более искушенных потребителей, замедления роста ВВП и многих других событий, которые не облегчают рост компаний, нужно четко очертить круг задач. Их даже можно назвать боевыми, а их срочное выполнение – фронтовыми мероприятиями. Можно обойтись и без шуток, но конкретика должна быть железной:

• Обеспечение прозрачности отношений с партнерами, оптимизация затрат, увеличение охвата, обновленная стратегия каналов сбыта.
• Выстраивание стратегических альянсов с ключевыми партнерами нового типа: с интеграцией и изменением договорных условий.
• Безоговорочный высококлассный сервис: только так можно удерживать клиентов и иметь конкурентное преимущество.
• Разработка и реализация новых стандартов продаж напрямую и через посредников.

В российских компаниях есть все возможности для улучшения бизнес-функций и повышения операционной эффективности. Стратегия должна включать в себя как минимум четыре направления:

1. повышение производительности труда;
2. эффективность управления кадрами;
3. рациональное распоряжение капиталом;
4. продуктивные отношения с клиентами.

Управление операционной эффективностью

Безусловно, это дело первого руководителя. В число инструментов контроля исполнения поставленных задач входит и система сбалансированных показателей, которая отлично справляется с анализом и расчетами операционной эффективности.

В фокусе внимания нужно удерживать три направления:

1. Создание и поддержка стройной и устойчивой операционной системы.
2. Формирование новой организационной структуры.
3. Интеграция корпоративной культуры и вовлеченности персонала во все мероприятия по улучшению.

При планировании любого эффективного действия нужно задавать себе четыре вопроса:

• Как оптимизировать условия и необходимые ресурсы для исполнения этого действия?
• Какой персонал должен быть задействован? Как люди будут контактировать?
• Какая у них мотивация и что нужно сделать для ее повышения?
• Достаточно ли компетентны люди, или их нужно подучить?

Все виды операций и деятельности отлично складываются в блоки бизнес-процессов. Если их еще нет, их нужно будет описать, чтобы затем оптимизировать по всем правилам современной науки об управлении предприятием. Процессный подход принципиально отличается от функционального, и прежде всего – своими возможностями быстро меняться и концентрироваться на конечном результате.

Если при традиционном функциональном подходе компания – это набор подразделений, то при процессном это совокупность операций в виде процессов. Главной рабочей единицей всей стратегии улучшений будет операция – главный кирпичик успеха.

Люди

Сейчас это называют модным эйчаровским термином «вовлеченность персонала», который на самом деле является важнейшим компонентом успеха. Важно не подменять эту вовлеченность многочисленными внутренними опросами сотрудников, как это часто, к сожалению, бывает. Опрос – это отличный инструмент, который обязательно понадобится по ходу выполнения всей работы. Но перед тем как проводить опрос, нужно хорошенько потрудиться, чтобы абсолютно каждый сотрудник понимал, куда и зачем двигается вся компания в целом и его подразделение в частности. А самым важным будет понимание его собственной роли в этом движении. Такая мотивация еще никого не подводила, она дорогого стоит.

Помимо глубокого понимания сотрудниками всех изменений в компании, нужно заняться самым серьезным образом внедрением системы ключевых показателей KPI. Ведь если разобраться, то классические ключевые показатели одновременно являются и показателями операционной эффективности.

Результаты: успех нужен уже сегодня

Скорее всего, компаниям уже сегодня необходимо пересмотреть свои взгляды на технологии улучшения: им не избежать проектной деятельности по совершенствованию процессов и операций. Еще несколько лет назад конкурентные преимущества формировались за счет фокусных улучшений в каком-нибудь одном направлении – например, снижении производственных издержек или пересмотра программы клиентской лояльности. Эффекты от произведенных изменений чаще всего наступали не сразу, а в течение нескольких месяцев или даже лет.

Сегодня такие темпы неприемлемы. Ситуация меняется с космической скоростью на всех фронтах, теперь работает установка «успех сегодня». Но дело не только в скорости. Добившись повышения показателей качества производства на фоне оптимизации издержек, останавливаться на этом – смерти подобно. Уже на втором или третьем циклах процесса нужно начинать добиваться повышения прибыли. Не ждать негативных симптомов, чтобы запустить новый проект по их устранению – такой подход уже не работает.

На сегодняшний день нет и не может быть никаких корпоративных тайн или секретов, связанных с конкретными преимуществами. Успешные наработки и временные преимущества какого-либо одного направления в деятельности компании – величины с весьма сомнительной ценностью.

Удержание конкурентных преимуществ будет возможно не с конкретными продуктами или сферами деятельности, а со способностью компании быстро и эффективно адаптироваться. Умение меняться сразу по всем направлениям – человеческим ресурсам, управлению запасами, документообороту, продуктовой линейке, ключевым клиентам, управлению рисками и т. д. – вот каким должно быть управление операционной эффективностью в виде постоянного статуса компании.

Вместо заключения: здоровый образ жизни

Операционная эффективность предприятия – это постоянный и непрерывный процесс, который никогда не должен останавливаться. Такой формат работы должен стать «здоровым образом жизни» компании – способом существования. Если уж говорить метафорами, то нет нужды садиться на жесткую диету, чтобы срочно похудеть к лету. Или сбивать подскочившее артериальное давление сильнодействующими таблетками.

Сообщить сотрудникам утром в понедельник: «С сегодняшнего дня мы будем более эффективными» – не вариант, это хорошо понимают опытные руководители. Вовлечь всех, максимально объяснить и снабдить необходимыми инструментами – вот задача первых руководителей, чтобы за ним потянулись люди.

Никаких пожаров или форс-мажоров. Быть все время в тонусе, отслеживать любые изменения вокруг, находить красивые и умные решения, действовать про-активно… Только так. Другого пути нет.