Как сказал Ральф Уолдо Эмерсон, «учреждение - это удлиненная тень одного человека». Экономическую историю формируют люди, управляющие корпорациями.
Первые годы массового производства создали такие аналитики, как Генри Форд. Массовое потребение требовало таких продавцов, как Томас Уотсон-старший, чьи верные подчиненные пели «Всегда впереди IBM!». После увлечения конгломератами в 60-х и 70-х годах почти треть генеральных директоров пришли из сферы финансов и бухгалтерии. Затем появились технологи, такие как Энди Гроув и Билл Гейтс.
Но неожиданно компания «Форд» на роль главного исполнительного директора выбрала человека, который не воспитывался в Детройте и не соответствовал устоявшимся стандартам руководителя. Он был мебельщиком. 63-летний Джим Хакетт в прошлом руководил тремя компаниями по производству офисной мебели.
Кто такой Джим Хакетт?
В компании Steelcase Хакетт придерживался дизайн-мышления, в котором основное внимание уделяется тому, как пользователь воспринимает продукт. Он заставил компанию меньше думать об их основном продукте, которым являлись кубиклы, и больше о людях внутри них. Нанимая антропологов и социологов и работая в тесном сотрудничестве с техническими экспертами, он сделал Steelcase пионером ориентированных на команду открытых рабочих пространств, столь распространенных сегодня. По сути, он превратил офисно-канцелярскую компанию в лидера революционных изменений.
Мебель, конечно, не является средством передвижения. Но переход к автомобилям не кажется надуманным в кабине прототипа автомобиля без водителя в одной из дизайн-студий Ford в Дирборне. «Возможно, нам придется оставить его там, - говорит Хакетт, указывая на светящийся руль, - просто для того, чтобы пассажир чувствовал себя комфортно. Но сиденье водителя будет поворачиваться подобно офисному стулу».
Эпоха потребителя
Выбор Хакетта в качестве лидера Ford смутил как аналитиков, которые ожидали, что придет автомобилестроитель, так и тех, кто полагал, что в период, когда автомобили превращаются в подвижные компьютеры, это будет представитель высокотехнологичной компании. Но этот выбор предлагает третий путь. Мы живем не в эру автомобилей, и даже не компьютеров. Мы живем в эпоху взаимодействия с пользователями.
Наша жизнь состоит из отношений человека с машинами - смартфонами, телевизорами, парковочными счетчиками, которые способны и радовать, и приводить в бешенство. На эту арену вышел новый класс профессионалов, работа которых заключается в том, чтобы видеть продукт не с точки зрения инженера, маркетолога или юриста, а со стороны пользователя. И настаивать на том, что клиент не должен уметь говорить на языке компании. Это компания должна учиться говорить с клиентами.
На LinkedIn предлагается десятки тысяч вакансий UX. Эта должность постоянно находится в списках «самых горячих». Но Ford - одна из немногих крупных промышленных компаний в США, которая избрала своим лидером одного из UX-гуру.
В настоящее время вопрос, стоящий перед автомобильной промышленностью, заключается в том, могут ли такие высокотехнологичные участники, как Tesla и Google, освоить коленчатые валы и трансмиссии быстрее, чем производители автомобилей могут освоить работу с ПО и алгоритмами. Но Хакетт отражает ставку Ford на то, что победителем станет взаимодействие между человеком и машиной.
История появления UX-мышления
Все началось в Кремниевой долине. Профессор Калифорнийского университета в Сан-Диего и автор оригинальной книги «Дизайн повседневных вещей» Дон Норман работал в Apple во время изгнания Стива Джобса в 1990-х годах. По его мнению, качество компьютера Apple стало ухудшаться. Никто в компании не был на стороне пользователя. В 1993 году Норман убедил генерального директора Джона Скалли в необходимости иметь «кого-то, кто бы оценивал удобство использования машин». Он создал офис UX и стал архитектором пользовательского опыта Apple.
Миграция UX-мышления в другие отрасли ускорилась благодаря дизайнерскому подразделению Ideo, основатель которого, Дэвид Келли, помог разработать первую мышь Apple. Medtronic и Procter & Gamble стали первыми клиентами компании. В начале 1990-х Хакетт, которому было 30 с лишним лет, посетил Ideo, когда Steelcase думал о выходе на новый рынок. Он охарактеризовал свой опыт там как «настолько глубокий», что три года спустя Steelcase купил контрольный пакет акций компании, чтобы получить постоянный доступ к Келли через регулярную видеосвязь.
Понимание потребностей клиента
Хэкетт ушел из Steelcase в 2014 году и 18 месяцев работал спортивным директором Мичиганского университета. В 2016 г. Билл Форд нанял его управлять дочерней компанией "Форда" Smart Mobility, которой было поручено переосмыслить управление автомобилями.
Хакетт снова обратился к Ideo. Компания уже сотрудничала с Ford, но Хакетт использовал ее сотрудников для изменения культуры компании.
«Это то, что мы называем пробелом в дизайне», - говорит Хакетт, указывая на расстояние между двумя линиями на графике, который он нарисовал на доске. Одна восходящая линия - это умение компании создавать вещи, которое растет со временем. Нисходящая линия представляет собой понимание компанией потребностей клиента.
Со временем оно может ухудшиться, так как компания теряет из виду проблемы, которые ей приходится решать. Разрыв может быть заметен даже при создании задней двери автомобиля, но он становится огромным, когда речь идет о том, желают ли покупатели владеть своими автомобилями или согласны делить их с другими, хотят ли они водить сами или чтобы их возили. Новые технологии делают возможным все.
Без четкого компаса новые функции добавляются наугад: сиденья, которые контролируют частоту сердечных сокращений, или световое напоминание о младенце на заднем кресле. В теории все выглядит хорошо. Но фактически принятие решения передается клиенту. Перегрузка панели инструментов слишком большим количеством элементов отвлекает водителя и обременяет компанию производством всевозможных опций. Поэтому необходимо предоставить клиентам более узкий выбор. И это непросто.
Первые шаги
«Поначалу над Джимом Хакеттом посмеивались», - говорит Билл Форд. Один из ранних проектов Хакетта в качестве генерального директора - разработка новых элементов управления автомобилем.
Первые четыре дня команда из 20 человек не понимали друг друга. Инженеры, программисты и менеджера по маркетингу видели решение по-своему. В качестве последней попытки меры команды было приказано отказаться от попыток разработать новый набор функций для водителей.
Вместо этого они должны были пойти домой и подумать над жалобами на свои машины. Отсутствие зарядки для смартфона или навязчивость навигационной системы во время свидания помогли всем понять, что они говорят на общем языке. Упражнение также дало общий вывод: водители хотят, чтобы работало то, что нужно им, а не то, что предлагает автопроизводитель.
Если раньше телефон считался аксессуаром автомобиля, то теперь автомобиль стал аксессуаром мобильного устройства.
Долго запрягать, но быстро ехать
Новая команда всего за 12 недель создала прототип. Такая скорость, по утверждению Хакетта, достигается именно благодаря медленному началу. Идея состоит в том, что в конечном итоге тратится меньше времени на переделки или разработку ненужных функций.
В Китае, например, Ford помещает клиентов в примитивные прототипы из пенопласта с картонными сиденьями и просит их разыгрывать сценарии вождения. Запечатленный на видео взгляд водителя на его тещу показал, что ее комфорт для него важнее его собственного. После этого в процессе проектирования заднее сиденье приобрело больший вес.
«Форд» при Хакетте не поступает в производство, пока нразработчики не поймут, как и почему люди используют свои автомобили.
Необходимость результатов
«Если вы посмотрите на историю бизнеса, то заметите, что почти всегда победителями становятся те, кто обеспечивает более комфортные условия для пользователя», - говорит Хакетт. Но размышлять об этом можно до бесконечности, а он несет ответственность перед акционерами за конкретные результаты. Как это можно совместить?
Стив Джобс, покинувший Apple в 1985 году, не нашел выхода и в конечном итоге потерял доверие правления Apple. Хакетт знает, что ему нужно больше походить на Джобса, который вернулся в компанию в качестве генерального директора в 1997 году ориентированным на будущее. Но будущее строится на деньгах, генерируемых в настоящем.
Сколько времени осталось у Хакетта?
В прошлом году акции компании потеряли треть своей стоимости. Рыночная капитализация Tesla почти вдвое выше, чем у Ford. И все же десять лет назад конференцзал на 11 этаже здания штабквартиры был ареной отчаянных переговоров о том, как избежать банкротства.
Сегодня мебель из красного дерева исчезла. Сейчас это открытое рабочее пространство, полное инженеров и исследователей данных, которые, засучив рукава, создают будущее Ford, возможно, величайшее в бизнесе.
«Это займет некоторое время», - говорит Хакетт. Но он предпочитает не торопясь получать верные ответы, а не спешить с неправильными.
