TQM - всеобщее управление качеством. Основные элементы, принципы, преимущества и методы внедрения

Сегодня люди считают само собой разумеющимся, что предметы и услуги, которые они потребляют, должны хорошо работать, как только они их покупают. Фактически многие промышленные и постиндустриальные общества просто отбросили то, что не работает. Однако было время, когда качество и эффективность не являлись приоритетом для поставщиков товаров и услуг. Интенсивное внимание к качеству стало развиваться в значительной степени после Второй мировой войны, в частности, в 1980-х годах, в ответ на рынок, который отклонил дешевизну изготовления. В связи с чем и потребительский спрос увеличился на товары длительного использования, которые учитывали потребности человека.

В этой статье будет рассмотрена история одного из выдающихся принципов управления - общего управления качеством (TQM). Читатели узнают, как это может помочь получить прибыль, а некоммерческие организации станут более эффективными и экономичными. Кроме того, будут рассмотрены другие отраслевые направления и проведено сравнение TQM с такими философиями качества и методологиями, как Six Sigma и Kaizen.

Определение термина

TQM как всеобщее управление качеством описывает систему, в которой компания достигает прогресса благодаря приверженности требованиям клиентов. Организация отвечает этим требованиям, когда она позволяет каждому сотруднику в каждом отделе поддерживать высокие стандарты и стремиться к постоянному совершенствованию. Общее управление качеством является предшественником многих систем управления качеством, таких как Six Sigma, Lean и ISO.

Управление всеобщим качеством — это инициатива в масштабах всей компании, чтобы привлечь всех к тому, чтобы делать правильные действия для клиента.

Основы термина

TQM как всеобщее управление качеством – это показатель уровня приемлемости продукта или услуги. Его управление состоит из четырех частей системы менеджмента качества в управлении процессом для достижения максимальной удовлетворенности клиентов по самой низкой общей стоимости для организации.

Система делится на:

1. Планирование качества.
2. Контроль качества (предотвращение дефектов).
3. Контроль качества (который включает проверку продукции и другие элементы, такие как компетенция).
4. Улучшение качества.

Повлияли на формирование нынешней структуры правильные исторические обстоятельства. В тот период вводились новые методы массового производства, например, конвейерная линия Форда и срочный спрос на материалы во время двух мировых войн для этой конкретной инновации. Военные в какой-то степени требовали, чтобы каждый продукт, который они приобрели, был хорошим, потому что солдаты живут буквально в зависимости от качества продуктов, которые заводы обрабатывают и выпускают. Независимо от того, были ли это сухие пайки или патроны, эти войны побудили революцию в производстве, чтобы сосредоточиться на идее получения высоких результатов.

TQM как всеобщее управление качеством регулируется многими аналитическими инструментами. Статистика играет неотъемлемую роль в этом процессе, поскольку возможность прогнозировать результат намного дешевле, чем проверка деталей. Более того, иногда инспекция просто неудобна. К примеру, ресторан быстрого питания должен знать, что каждый гамбургер надлежащего качества, не отрываясь от их приготовления.

Общие принципы

Концепция всеобщего управления качеством TQM не имеет единого общепринятого знания, как, например, для Группы управления проектами (PMBOK). Аналогичным образом, для реализации методов и инструментов TQM не существует никаких предписанных действий. Организации могут свободно развертывать и адаптировать TQM по своему усмотрению, уступая место многим определениям методологии.

Несмотря на эти проблемы стандартизации, можно описать общепринятые принципы:

1. Удовлетворенность клиентов.
2. Обязательство работника перед потребителем, выполняемое с помощью механизмов обучения и предложений.
3. Принятие решений на основе фактов. Команды собирают данные и обрабатывают статистику, чтобы гарантировать соответствие работ установленным требованиям.
4. Эффективные коммуникации. Всегда должен быть открытый диалог внутри всей организации.
5. Стратегическое мышление. Качество должно быть частью долгосрочного видения организации.
6. Интегрированная система. Общее видение, в том числе и знание приверженности принципам качества, позволяет каждому подключиться к компании. Даже поставщики являются важной частью системы.
7. Деконструирование каждого действия в процессы, нахождение и повтор лучших процессов.
8. Непрерывное улучшение. Каждый сотрудник всегда должен думать о том, как лучше выполнять свою работу.

Общая цель системы выглядит следующим образом: «Необходимо делать все правильно, контролируя и разрабатывая каждый процесс по отдельности». Концепция всеобщего управления качеством TQM признает разработку и планирование каждого действия по этапам. При этом привлекается не только управляющий состав фирмы, но и ее сотрудники.

История появления TQM

Не существует единого согласованного источника для всеобщего управления качеством. Некоторые эксперты полагают, что это произошло из двух книг первоклассных мыслителей менеджмента качества: «Полного контроля качества» Арманда Фейгенбаума и Каору Исикавы «Что такое общий контроль качества? Японский путь». Другие говорят, что терминология возникла из инициативы военно-морского флота Соединенных Штатов, чтобы принять рекомендации гуру менеджмента Уильяма Деминга, которые они назвали общим управлением качеством. Метод не получал широкого распространения до 1980-х годов.

Система всеобщего управления качеством TQM относится к началу XX века и к принципам научного управления Фредерика Тейлора, который выступал за последовательный подход к выполнению задач и проверку законченных работ по предотвращению выхода из магазина дефектных продуктов. Дальнейшие инновации появились в 1920-х годах с разработкой Уолтером Шехартом статистических контрольных процессов, которые можно было бы применить в любой момент производственного процесса для прогнозирования уровня качества. Именно Шехарт разработал контрольную диаграмму, используемую сегодня для управления с Kanban и Agile.

В течение 20-х и 30-х годов друг и подопечный Шехарта Уильям Деминг разработал теорию системы всеобщего управления качеством TQM, которую он в итоге использовал, чтобы помочь отделу переписи США в начале 1940-х годов. Это было первым использованием статистического контроля процесса в непроизводственной сфере. Далее инструмент, созданный на основе теории, применялся и в других отраслях по всей стране на протяжении многих лет. Однако параллельно создавались и другие механизмы, которые помогали формировать новую систему стандартов.

Появление метода в Японии

Методология всеобщего управления качеством TQM – это сложный процесс, который создавался десятилетиями в разных странах. После войны другие американские теоретики качества, в том числе Деминг, которые достигли статуса героя в Японии, посоветовали японской промышленности, как улучшить процессы и результаты для восстановления их разрушенной войной экономики. В то время термин, сделанный в Японии, был синонимом TQM. Уже в 1945 году такие провидцы, как инженер-электрик Гомер Сарасон, говорили о контроле процесса изменения и мониторинга для получения лучших результатов.

В результате в 1950-х годах TQM стало основой для японского производства. Качество касается не только управления, но и всех уровней компании. В 1960-х годах качественные круги начали появляться на японских рабочих местах, чтобы позволить сотрудникам обсуждать проблемы и рассматривать решения, которые они затем представляли руководству. Начиная с завода, качественные круги распространяются на другие функциональные отделы. Общесистемный акцент на это может также дать ключ к происхождению фразы всеобщего качества.

Развитие системы в США

Методология всеобщего управления качеством TQM – это еще и собранный комплекс мер по оптимизации производства. Впервые об этом заговорили ученые из Америки. К 1970-м годам термин, работающий в США, уже не был значком гордости. С конца Второй мировой войны основные усилия американских фабрик заключались в том, чтобы производить большое количество предметов, поддерживать график производства и экономить деньги. Применение и долговечность редко имели значение до тех пор, пока проблемы с отсутствием качества продукта не достигли высокого уровня. Поскольку Япония успешно бросила вызов Соединенным Штатам по промышленному лидерству, американская промышленность теперь взяла страницу из книги улучшения качества Японии. Возникла новая заинтересованность в управлении качеством, основываясь на работе учеников Шехарта, таких как Деминг, Йозеф Джуран и Каору Исикава в Японии. Влиятельные бизнесмены вроде Филиппа Кросби отстаивали эту тенденцию.

Было много попыток внедрить систему TQM TPM всеобщего управления качеством. Впервые модель показала себя как эффективный инструмент управления в военной отрасли. Несмотря на то что рост востребованности, по-видимому, произошел исключительно в стенах промышленности, основные очертания концепции во многом связаны с проектом военно-морского флота 1980-х годов, в котором использовалась модель PDKA (план, do, check, act) компании Shewhart и Deming. В руководящих принципах ВМФ были сформулированы мысли, согласно которым требования клиентов должны определять качество и постоянное совершенствование, должны распространяться на всю организацию. Успех военно-морского флота с помощью методологии привел к принятию TQM другими вооруженными службами, такими как армия и береговая охрана, а в итоге и остальное правительство США. Конгресс учредил Федеральный институт качества в 1988 году, чтобы подчеркнуть необходимость управления качеством в бизнесе и организации вознаграждения для успешных внедрений.

Мировая практика по TQM

Компании по всему миру стали обращать внимание на TQM TPM всеобщее управление качеством. Далее система стала распределяться и менять свой вид. Управление качеством началось в производстве, и TQM, как и последующие методологии, хорошо адаптировалась к финансированию, здравоохранению и другим областям. Перечень ведущих компаний, которые приняли TQM, включает Toyota, Ford и Philips.

Качество TQM как модели планирования стали интегрировать во многие компании. Во всем мире такие страны, как Германия, Франция, Великобритания и Турция установили стандарты TQM. Но к 1990-м годам TQM была заменена на ISO (Международной организацией по стандартизации), которая стала стандартом для большей части континентальной Европы и еще одним методологическим ответом 1980-х годов на проблемы качества Six Sigma. Тем не менее принципы TQM составляют основу для большей части ISO и Six Sigma. Например, PDCA появляется частью структуры Six Sigma DMAIC (определяет, измеряет, анализирует, улучшает, контролирует). И в 2000-х годах руководящий орган ISO признал TQM основой философии. TQM живет в управляемых данными методах для контроля всех производственных процессов.

Влияние Уильяма Деминга на систему

Бо́льшую часть нашего нынешнего понимания ценности и стремления к качеству TQM отслеживает теория Уильяма Деминга. Этот американский статистик, инженер и консультант по вопросам управления заложили много основ для использования статистики в области производства и управления работой. Он ввел методы статистического процесса в Бюро переписи населения США в начале 1940-х годов, отметив, что впервые они были использованы в секторе бизнеса или услуг. Во время Второй мировой войны он рассказал американскому бизнесу и правительству о статистических методах, чтобы помочь в планировании производства военного времени. После войны Деминг был нанят генералом Дуглас Макартур, чтобы посоветовать японским официальным лицам использовать модели переписи для оценки военного ущерба и плана восстановления. Деминг отличился от многих оккупационных сил, проявив искренний интерес к Японии и ее культуре. Может быть, неудивительно, что японцы почитают его за роль в появлении японского экономического чуда.

Всеобщее качество TQM повлияло на развитие рынков в Азии. Поскольку в Японии не было богатых природных ресурсов, руководители рассматривали экспорт товаров по всему миру в качестве основного пути к финансовому успеху. Их послевоенная репутация представляла особый вызов этой цели. Деминг был приглашен в Японию Союзом японских ученых и инженеров (JUSE), президентом которого был Каору Исикава, чтобы обсудить управление качеством, идеи, которая легла в основу того, что позже стало известно, как TQM. Японская продукция постепенно признавалась лучшей за удобство и долговечность. В 1960 году от имени японской промышленности Деминг получил медаль за заслуги от императора Японии. В 1970-е годы японский экспорт превосходил экспорт США.

Всеобщее качество TQM стало в дальнейшем применяться для сравнения различных категорий товаров от стран производителей. В результате этого американские товары получили репутацию плохого дизайна и дефектов. Еще в 1940 году Джуран заметил, что производство товаров и соблюдение сроков имеют приоритет, а качество отводится на окончательную проверку. Деминг считал, что, как только война закончится, индустрия США потеряет интерес к статистическим методам достижения качества. По иронии судьбы именно Деминг в конце 70-х и начале 80-х годов представил США и Великобритании принципы управления качеством, которые он преподавал в Японии 30 лет назад. В 1967 году он опубликовал статью «Что произошло в Японии?» в журнале «Контроль промышленного качества». Профессионалы считают, что это ранняя версия его знаменитых 14 пунктов и цикла PDCA.

Составляющие TQM в каждом этапе начали прослеживаться и в других системах управления благодаря Демингу. Несмотря на то что он хорошо известен в академических кругах контроля качества, ученый добился большей значимости, когда дал интервью для документального фильма 1980 года NBC «Если Япония может, почему мы не можем?». В программе Деминг подчеркнул, что если будет получена прибыль от производительности, это произойдет только потому, что люди работают с умом. Это общая прибыль, и она умножается в несколько раз.

Документальный фильм показал еще один акт в жизни Дэминга, который описывал его как консультанта по качеству для американского бизнеса. Он получил репутацию грубого и бесстрашного человека, находившегося в присутствии старших руководителей. Легенда гласит, что он сказал директорам Ford, что 85 % проблем с качеством вызваны плохими управленческими решениями. Некоторые компании отвергли его. Однако по его совету Ford проводил опросы пользователей перед проектированием и строительством Ford Taurus в 1992 году. Преимущества TQM были очевидными, и именно эта модель автомобиля пользовалась спросом на протяжении многих лет.

В своей книге 1986 года «Вне кризиса» ученый рассмотрел 14 пунктов управления. В следующем году, в возрасте 87 лет, он был награжден Национальной медалью технологий. В 1993 году, в год его смерти, он основал Институт Деминга.

Почему метод важен для организаций

Элементы стратегии TQM становятся эффективными не тогда, когда организация создает специализированный отдел качества, а когда она включает в себя всю компанию в стремлении к такому результату. Примером является круг качества, в котором работники, непосредственно вовлеченные в процесс мозгового штурма, обнаруживают решения. Люди — невероятный ресурс, который часто недоиспользуется. Руководство не признает ценности, которые они приносят на повседневное рабочее место. Сотрудники знают, как исправить проблемы.

В дополнение к использованию собственного ресурса, реализация философии и развития TQM может помочь организации:

1. Обеспечить удовлетворенность и лояльность клиентов.
2. Обеспечить увеличение доходов и повышение производительности.
3. Сократить отходы и запасы.
4. Улучшить дизайн.
5. Перейти на меняющиеся рынки и нормативные условия.
6. Повысить продуктивность.
7. Улучшить имиджа рынка.
8. Устранить дефекты.
9. Повысить безопасность работы.
10. Улучшить моральный дух сотрудников.
11. Сократить расходы.
12. Повысить рентабельность.

На основании действующих методов есть возможность значительно улучшить не только работу коллектива, но и ускорить ее. Для этого компания может подбирать необходимую структуру. Представленные элементы TQM являются общими. В зависимости от типа компании и ее продукта достигаться могут не все из перечисленных результатов.

Затраты на реализацию

Основополагающим принципом TQM является то, что стоимость выполнения задач в первый раз намного меньше, чем потенциальная стоимость повторного использования. Существуют также остаточные потери, когда клиенты отказываются от продуктов и брендов по соображениям качества. Некоторые компании рассматривают качество как стоимость, которую нельзя окупить. Хуран, Деминг и Фейгенбаум придерживались другого мнения.

Существует четыре основные категории затрат:

1. Затраты на оценку. Расходы покрывают проверку и тестирование на протяжении всего производственного цикла. Это включает в себя проверку того, что материалы, полученные от поставщика, соответствуют спецификациям и обеспечивают приемлемость продуктов на каждом этапе производства.
2. Профилактические издержки. Расходы включают надлежащую настройку рабочих мест для повышения эффективности и безопасности, а также подготовку и планирование. Этот тип расходов также включает проведение обзоров. Профилактические мероприятия часто получают наименьшее распределение бюджета компании.
3. Внешние издержки. Эта категория относится к стоимостям вопросов, следующих за выпуском продукта на рынке. Они могут включать в себя вопросы гарантии, отзыв продукции, возврат и ремонт.
4. Внутренние затраты на отказ. Внутренние сбои — это затраты на проблемы, прежде чем продукты достигнут клиентов. Примеры внутренних сбоев включают в себя неисправные машины, которые вызывают задержку и простои, плохие материалы, отходы продукта и конструкции, требующие переделки.

Действующие модели и награды за них

Принципы системы TQM не обладают единой общезначимой совокупностью знаний. Организации стараются применять на своем производстве уже составленные системы для достижения должного уровня качества.

Премия Deming Application Prize была создана в Японии в 1950 году Союзом японских ученых и инженеров (JUSE), чтобы признать компании и отдельных людей всего мира за их успешные усилия по внедрению TQM. Среди победителей были Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire и многие другие.

Конгресс учредил Национальную премию качества Малькольма Болдриджа (MBNQA) в 1987 году для повышения осведомленности о качестве моделей TQM. Национальный институт стандартов и технологий (NIST) управляет наградой.

Он выдает ее крупным и мелким компаниям и некоммерческим организациям, которые демонстрируют отличную производительность в следующих областях:

1. Предоставление растущей ценности клиента и заинтересованных сторон, способствующих организационной устойчивости.
2. Улучшение общей организационной эффективности и возможностей.
3. Внедрение организационного и личностного обучения.

Некоммерческий Европейский фонд управления качеством (EFQM) был создан в 1989 году для обеспечения качественной структуры для организаций по всей Европе и России.

Они поддерживают модель превосходства EFQM, которая охватывает следующие предписания:

1. Добавление ценности для клиентов.
2. Создание устойчивого будущего.
3. Развитие организационных возможностей.
4. Использование креативности и инноваций.
5. Сравнение с видением, вдохновением и целостностью.
6. Управление с маневренностью.
7. Заинтересованность в таланте людей.
8. Сохранение выдающихся результатов.

Участвующие организации могут принимать участие в учебных и оценочных инструментах и ​​могут претендовать на премию EFQM Excellence Award. Международная организация по стандартизации (ISO 9000) публикует руководства и спецификации деталей, процессов и даже документации для обеспечения того, чтобы качество соответствовало всей компании, организации и системе.

Управление системой в организации

Процессы TQM, как и PDCA лежат в основе многих усилий по обеспечению качества XX века. PDCA началась в 1920-х годах как концепция инженера и статистика Уолтера Шехарта. Первоначально она называлась PDSA (plan, do, study, act), широко распространенная Демином, который называл ее циклом Шухарта. Теперь ее часто называют циклом Деминга.

Разбор формулировки метода PDSA:

1. P-Plan — этап планирования является самым важным. Именно здесь руководство вместе со своими коллегами идентифицирует проблемы, чтобы увидеть, что действительно нужно решать, а именно, повседневные вещи, которые могут происходить, но о которых руководство не знает. Поэтому они пытаются определить первопричину. Иногда сотрудники проводят исследования или отслеживание высокого уровня, чтобы сузить место возникновения проблемы.
2. D-Do — фаза выполнения — это этап решения. Разрабатываются стратегии, направленные на устранение тех проблем, которые были выявлены на этапе планирования. Сотрудники могут внедрять решения, и если решение не работает, оно возвращается к чертежной доске. В отличие от Six Sigma, это меньше связано с измерением прибыли и больше с тем, что думают сотрудники о работе.
3. S-Study — фаза проверки — до и после. Итак, после того как внесены изменения, становится видно, как они работают на практике.
4. A-Act — действующим этапом является презентация или документация результатов, чтобы все сотрудники видели, как это было сделано и какие результаты получились. Это новый способ, и это то, на что это следует обратить внимание.

Внедрение TQM на основе этого принципа давало возможность развивать через систему и другие методы. В 2000 году ISO признал PDCA как основополагающий метод. Он снова появляется в Six Sigma как метод DMAIC (определяет, измеряет, анализирует, улучшает и контролирует). Уолтерс отмечает, что TQM ориентирован гораздо больше на людей, а Six Sigma — это процесс.

Где применяются TQM, KAIZEN и SIX SIGMA

В то время как TQM используется для сотрудников как источник идей и решений, которые могут помочь компаниям, нацеленность на процесс и проводимые измерения в Six Sigma способствуют принятию решений, основанных на данных, что дает неоспоримые преимущества.

На основе методов TQM большинство компаний хотят развивать лояльность к бренду, даже если их продукт, по сути, совпадает с конкурентом. Если используется TQM, руководство надеется, что продукт будет лучшего качества, поэтому клиенты должны вернуться. С TQM организации придется ждать, пока клиенты подтвердят, что это товар действительно хороший. С Six Sigma компания не догадывается и не предполагает, насколько товар хороший, по сути, она это уже знает. Если фирма правильно идентифицирует свой рынок, и ее продукт лучше всего подходит для ниши, она знает, что у нее есть лучший продукт с точки зрения процесса. Это приводит к более продолжительным отношениям с покупателями.

Если Six Sigma может предложить окончательные результаты для существующего процесса, и концепция TQM может помочь достичь результатов с течением времени, возникает вопрос, где подходит Kaizen. Kaizen — это японское слово, означающее философию улучшения.

Оно включает в себя 5 принципов: seiri, seiton, seiso, seiketsu и shitsuke. В переводе они означают — сортировка, упорядоченность, яркость, стандартизованность и поддержка. Кайзен рассматривается скорее как философия организации рабочего пространства и места, о том, как правильно относиться к работе и коллегам.

Система качества TQM и мероприятия Kaizen — это усилия по улучшению, в которых участвуют небольшие команды, которые проводят немного времени, обычно около недели, рассматривая и тестируя улучшения. Затем команда представляет свои выводы руководству. Руководство периодически проверяет решения, чтобы они продолжали приносить пользу команде.

Как и TQM, Kaizen стремится к результатам, вся компания несет ответственность за качество и что улучшение должно быть непрерывным.

Семь основных элементов управления

Согласно мнению экспертов основные стратегии TQM и элементы управления позволяют любому собирать данные для освещения большинства проблем и выявления возможных решений.

Вот семь основных инструментов TQM:

1. Контрольный лист. Это предварительная форма для сбора данных одного типа с течением времени. Поэтому это полезно только для часто повторяющихся данных.
2. Диаграмма Парето. Диаграмма показывает, что 80 % проблем связаны с 20 % причин. Это помогает определить, какие проблемы относятся к категориям.
3. Диаграмма причин и последствий или диаграмма Ишикавы. Эта диаграмма позволяет визуализировать все возможные причины проблемы или эффекта, а затем классифицировать их.
4. Контрольная диаграмма. Эта диаграмма представляет собой графическое описание того, как процессы и результаты меняются со временем.
5. Гистограмма показывает частоту возникновения проблемы, а также то, как и где работает кластер результатов.
6. Диаграмма осей. Эта диаграмма отображает данные по осям x и y, чтобы определить, как результаты изменяются при изменении переменных.
7. Диаграмма потоков или диаграмма стратификации. Это представление о том, как различные факторы объединяются в процесс.

Основные участники

Чтобы добиться успеха с помощью общей программы управления качеством или любой другой методологии улучшения, менеджеры должны понимать цели улучшения качества для своего продукта или компании. Затем они должны сообщать об этих целях, несмотря на преимущества TQM, компании, поскольку сотрудники играют жизненно важную роль, внося свой вклад в повседневные знания о создании продукта и процессах.

Поставщики являются важной частью работы системы. Компании должны проверять новых агентов, чтобы гарантировать соответствие материалов стандартам.

Клиенты являются наиболее значимой частью управления. В конце концов, они являются причиной системы всеобщего управления качеством TQM. Помимо очевидной обратной связи, которую предоставляет команда по продажам, клиенты — пользователи продуктов или услуг — предоставляют информацию о том, чего они хотят от товара в дальнейшем.

Выдаваемые сертификаты организациям

С момента своего расцвета в 1990-х годах TQM был в значительной степени заменен Six Sigma и ISO 9000. Дело в том, что у Lean и Six Sigma есть очень определенный набор методов для эффективного достижения этих целей. ИСО является универсальным стандартом, и компаниям предельно ясно, что они должны делать для его достижения.

Получение одного из таких типов сертификатов расширяет полномочия компании и выделяет ее среди конкурентов. Европа и Россия приняла международный стандарт ИСО в 1990-х годах. Сегодня формальное обучение TQM как всеобщим управлением качества, встречается редко. В основном пользователями системы TQM являются организации, расположенные в Японии и США. Поэтому уже на начальных этапах формирования новой системы управления руководству и сотрудникам следует определиться с общей моделью, которая бы эффективнее работала на конкретном рынке, куда будет поставляться произведенная продукция.