Целевые показатели – это важный инструмент развития предприятия, позволяющий зафиксировать, каковы основные векторы прогресса, каким образом можно добиться успеха в выбранном направлении. Термин широко используется не только в этой среде. Определенные целевые показатели выделяют педагоги, планируя работу с группами, специалисты программы ООН, занимающиеся проблематикой продовольственного кризиса на международном уровне. Словом, любой план, любая программа практически всегда подразумевают наличие определенных показателей, которые должны быть достигнуты.
Общая информация
Целевые показатели проекта в английском языке кодируются устоявшейся аббревиатурой KPI. В общем случае определение предполагает расценку показателей в качестве параметров, отражающих, насколько эффективно работает компания или ее отдел. Индексы необходимы, чтобы результативно организовывать достижение разнообразных целей как в сфере общей стратегии развития, так и практические операционные. Применяя такие показатели, можно быстро и точно оценивать положение дел, состояние предприятия, уровень успеха в текущей стратегии.
Целевые показатели эффективности деятельности – инструмент контролирования активности каждого нанятого работника, отдела предприятия, фирмы, в целом. Довольно интересные трактовки этого термина можно найти в изданном в 2008 году ИСО 9000. Стандарт предполагает расценивать результативность, как уровень достижения некоторого результата, заранее зафиксированного в плане. Во многом это зависит от показателя, как предприятие способно работать, ориентируясь именно на результат.
Эффективность (согласно ИСО) представляет собой отношение результатов и ресурсов, которые были потрачены, чтобы их добиться. Этим термином называют способность предприятия реализовать поставленные перед собой задачи, придерживаясь заранее заданного уровня качества. Для выражения этой способности прибегают к оценкам времени, трат. Система KPI предполагает оценку и эффективности, и результативности, прибегая к ключевым индексам. Такое понимание термина связано с тем, что в результате всегда есть степень его достижения и траты, на которые пошла фирмы, чтобы этого добиться.
Понимание и терминология
Целевые показатели (образования, сохранения энергии, распределения продуктов, производства) представляют собой инструмент, позволяющий измерить, насколько задуманное реализовано. Если выбранный для анализа показатель не связан с поставленной перед предприятием целью (не формируется непосредственно из содержания работы) его применение не дает достоверных результатов. Прибегать к такому показателю бессмысленно.
Управление по целям – современная концепция, базой которой стала технология формулирования ключевых показателей, контроля достижения целей, пересмотра таковых по мере необходимости. Преимущественный процент современных предприятий управляется именно по такой схеме.
Методология
Придерживаясь идеи целевых показателей программы развития, можно управлять предприятием, планируя, каким образом должны быть достигнуты поставленные цели, а также анализируя возможные итоги всех проводимых операций. Считается, что первопроходцем в этой области стал Питер Друкер (1909-2005). Этот немецкий экономист сделал из малоинтересного для общественности направления «управление» научную дисциплину. В середине прошлого столетия эта область казалась многим неперспективной, не вызывала уважения социума. Благодаря Друкеру были разработаны первичные системы для оценивания итогов деятельности. Он предложить брать ключевые показатели, через которые анализировались цели.
Новая метрология, предложенная Друкером, предполагала избегать временных ловушек, то есть такой ситуации, когда управляющий состав компании полностью погружается в решение текущих вопросов и проблем в ущерб задачам, которые действительно важны для достижения поставленной перед фирмой цели. Как заметил Друкер, избыточная вовлеченность в мелкие повседневные сложности ведет к тому, что внимание распыляется. Люди забывают о том, что можно назвать первостепенным по уровню важности. Сегодня такой подход (немного доработанный) известен обществу в качестве системы КПЭ. В ней присутствуют многочисленные управленческие концепции. Данная область активно совершенствуется в последние несколько десятилетий. Применение такой системы продуктивно дополняет классическое целевое управление, позволяя предприятию выйти на новый уровень эффективности.
Актуальность и нюансы
Объясняя важность целевых показателей развития, автор научной дисциплины призывал обратить внимание на то, что лишь избранные аспекты менеджмента способны столь же сильно влиять на предприятие, как оценка активности отделов и фирмы, в целом. Важно отметить, что оценка представляет собой одну из наименее продуманных научных управленческих областей, что сопряжено с определенным риском ошибок при необходимости применения такого подхода на практике. Некоторое время назад американские исследователи организовали опрос, из которого стало ясно, что больше половины (около 60%) руководящего состава высшего уровня не считают действительно работающими и эффективными внедренные на их предприятиях системы, позволяющие оценивать результаты. В нашей стране (как подсчитали ответственные за статистику исследователи) число таких недовольных достигает 80%. Причина неудовлетворенности – отсутствие выраженной и эффективной связи исполнительного отдела, планов, мотивирующей составляющей и реальных итогов.
В последние годы расчет целевых показателей считается необычайно близким к мотивации нанятых работников. Именно через системы КПЭ можно сформировать реально работающую мотивирующую систему, которая бы позволила стимулировать персонал предприятия. Правильная настройка такой системы – залог справедливости, значит, и заинтересованности каждого нанятого в наилучшем качестве рабочего процесса.
Варианты и возможности
Выполнение целевых показателей от случая к случаю разнится. Все зависит от того, что решено использовать в качестве индекса, а это, в свою очередь, определяется поставленными перед фирмой глобальными целями и задачи. Во многом сказывается стратегия развития фирмы. Обычно КПЭ используют, чтобы оценить, насколько эффективно работает административный состав фирмы и персонал, ответственный за управление.
Нельзя приравнивать КПЭ к ключевым факторам успеха. Предположим, задача персонала – повысить средний доход с одного клиента на 15 рублей. В этом случае индексом будет средний доход, а фактором – некий инструмент, благодаря которому достигается задуманное. К примеру, можно получить желанный итог, переформулировав производственный процесс, запустив новую продукцию.
Индексы
Целевые показатели – это запаздывающие и опережающие индексы. Первые показывают то, насколько хороши были итоги за некоторый анализируемый период. Вторые помогают контролировать развивающуюся ситуацию в режиме реального времени, то есть в пределах периода, за который будет формироваться отчет. Основная идея применения опережающих индексов – добиться к завершению отчетного периода успешного выхода на запланированный уровень.
Типичный представитель запаздывающих показателей – финансовый. Такого рода информация демонстрирует, насколько согласуются возможности предприятия и стремления его владельца, как фирма может создавать денежные потоки. При этом запаздывание финансовых показателей – тот факт, который не позволяет использовать эту группу сведений для описания текущей эффективности в разрезе отдельной группы работников или юридического лица.
Оперативные целевые показатели – это индексы, из которых можно узнать, как развиваются обстоятельства в текущий момент времени. Они позволяют оценить работу отделов, предприятия, в целом. Одни дают прямую информацию, а из других косвенно следует, каковы денежные потоки, какими они будут в ближайшем будущем. Ориентируясь на такие индексы, можно определить, довольны ли заказчики продуктом и сервисом, насколько хороша выпускаемая фирмой продукция, как качественно отлажены внутренние рабочие процессы.
Внимание аспектам
Целевые показатели – это элемент сбалансированной индексной системы, благодаря которой можно установить связь между причинами и последствиями. Задача внедрения такой системы – определение важных для достижения целей аспектов, показателей. Правильно применяя КПЭ, можно четко сформировать закономерности и определить, как разные факторы влияют друг на друга. Необходимо помнить, что результаты каждого отдела всегда корректируют работу других подразделений предприятия. Именно благодаря КПЭ можно максимально четко и точно оценить степень этого воздействия.
Откуда взять результат
Чтобы целевые показатели (энергосбережения, образования, производительности) были полезными, необходимо внедрить их правильно. Есть специальная методика разработки КПЭ, предполагающая последовательность операций. Сперва необходимо сделать предваряющие проект работы, получить согласие высшего руководящего состава, инициировать проект, начать составление плана и формирование группы, которая будет работать над проектом. Следующий шаг – непосредственно разработка методологии. Он предполагает анализ организационной структуры с целью ее усовершенствования, формирование методической модели и управленческих процессов, применяя идею КПЭ. Задача проектной группы – сформировать все регламенты, документы, нормативы и методические материалы, которые необходимы для применения системы на практике.
Важный элемент достижения целевых показателей – создание информационной системы, полностью удовлетворяющей требованиям конкретного предприятия. Для программистов необходимо составить техническое задание, согласно которому проект будет настраиваться, затем настроить его и обучить персонал, которому положено использовать эту систему, тонкостям работы с ней. Последний шаг этого этапа – опытная эксплуатация программного продукта.
Заключением становится ввод КПЭ (и методологии, и программной системы) в использование.
Тонкости вопроса
Чтобы целевые показатели эффективности были максимально полезными, необходимо помнить об основных принципах формирования и внедрения такой производственной практики. Придется перестроить организационные процессы, внести изменения в культуру на предприятии таким образом, чтобы КПЭ воспринимались персоналом правильно. Задача руководителей – донести до каждого нанятого сотрудника важность и достоинства такого подхода, разработать единую стратегию развития индексов. Внедряя КПЭ, необходимо проанализировать, какие именно показатели наиболее важны для компании, в целом, а для этого предварительно придется идентифицировать управленческие коэффициенты, распространяющиеся на всю корпорацию.
Чтобы достижение целевых показателей было быстрым и успешным, ответственные за проектирование и внедрение КПЭ группы должны сформировать структуру отчетности, включив в нее все уровни персонала. Выбрав основные показатели, следует скоординировать нюансы их применения, а также сформировать механизмы актуализации данных, чтобы КПЭ всегда были максимально точными.
Как внедрить
Рассматривая тему КПЭ, известные экономисты Нортон и Каплан предложили использовать систему «10/80/10». Идея заключается в выборе не более двух десятков целевых индексов. Желательно делить их пополам: десяток пунктов приходится на эффективность, столько же – на оценку результатов. Остальные 80% – это производственные индексы.
Альтернативная версия экономиста Панова предлагает выделение не более 155 индексов. Рассматривая целевые показатели эффективности, ученый предполагает, что большее количество избыточно нагрузит ответственных за составление планов менеджеров. Одновременно это негативно скажется на работе управляющего персонала, которому придется с головой погрузиться в разбор проблем и выяснение обстоятельств, не позволивших в конкретном случае добиться сформулированного индекса. Кроме того, высока вероятность, что показатель на самом деле достаточно слабо влияет на работу и ее итоги как в конкретном отделе, так и на предприятии, в целом.
Принципы работы
Чтобы целевые показатели деятельности были на высоте, необходимо строить работу предприятия, опираясь на принципы подвластности процессов контролю и управлению. Если некоторый отдел назначается ответственным за индекс, руководство должно обеспечить сотрудников инструментами, возможностями и ресурсами, за счет которых персонал будет управлять показателем. Не менее важно дать работникам возможность контроля итогов в определенных границах.
Еще один важный рабочий принцип – партнерство. Чтобы производительность росла, а все задачи, стоящие перед предприятием, решались успешно, необходимо наладить взаимовыгодную работу между заинтересованными персонами. Стратегию и информационную систему должны разрабатывать и внедрять те, кому предстоит ими пользоваться, а руководство должно объяснить всему штату предприятия необходимость нового подхода.
Основное – в первую очередь
Планируя достижение целевых показателей заработной платы, успехов предприятия, сбережения энергии, обучения, имеет смысл определить, какое направление для решения задачи главное. Именно на нем нужно сосредоточить все силы и ресурсы. Такой подход обеспечивает повышенные шансы успешного решения поставленных задач. Рост производительности компании обычно сопряжен с расширением полномочий отдельно взятых сотрудников. В большей степени это касается тех, кто ближе всего работает с задачей. Задача руководства – обеспечить штату возможность повышать квалификацию. Руководители предприятия могут регулярно проводить тренинги, отлаживать систему коммуницирования как внутри одного уровня, так и между иерархическими ступеньками. Кроме того, имеет смысл доверить формирование отдельных индексов работникам.
Чтобы КПЭ были высокими, следует внедрять их, помня об интегративном принципе, согласно которому осуществляется оценка целевых показателей. Задача менеджеров – формирование интегрированной схемы, по которой можно оценивать индексы, а также системы сдачи отчетности, которая бы была одновременно мотивирующей для персонала. Необходимо таким образом оформить рабочий процесс, чтобы у людей был стимул делать все вовремя, максимально результативно и эффективно. Руководителям рекомендовано устраивать совещания по отчетам и соблюдению сроков, при этом частоту таких мероприятий выбирать, оценивая сложность поставленной перед работниками задачи.
Нюансы эффективности
Еще один важный принцип, следование которому позволяет гарантировать высокие целевые показатели деятельности – согласованность индексов производства. Таковые должны находиться в балансе со стратегией. Пока нет привязки к реалиям работы в компании, индексы являются только бессмысленным набором звуков и слов. Критические факторы успеха, от которых зависит формирование КПЭ, должны быть связаны с этими индексами, тем самым формируя гармоничную информсистему показателей, которая укладывается в понимание стратегии предприятия.
Связи и работа
Некоторые убеждены, что КПЭ напрямую связан со сбалансированной индексной системой. Авторами этого подхода выступают упомянутые ранее Нортон и Каплан. Экономисты обращают внимание, что при создании сбалансированной системы они предлагали прибегать к некоторому измерителю, не обязательно КПЭ.
Однако нельзя отрицать косвенные взаимосвязи между этими двумя системами. Сбалансированная система призывает в перспективе оценивать бизнес-процессы. Именно так можно максимально точно отразить и описать цели, которые с этими процессами связаны. Чтобы оценить, насколько удачно удается добиться целей, можно прибегнуть к КПЭ.
Типы и формы
В системе КПЭ существует несколько типов индексов. Для оценки результатов и их объемов есть соответствующие показатели. Один из них используется для отражения потраченных ресурсов. Показатель функционирования демонстрирует, в какой степени бизнес-процесс исполнен, а также дает представление о соответствии реального рабочего процесса и алгоритма, по которому его предполагается выполнять. Показатель производительности (производный) описывает взаимные связи между итогами и затраченными для их достижения временными промежутками. Индекс эффективности – производный показатель, из которого видно, как соотносятся итог и ресурсы, на него потраченные.
Формируя систему КПЭ для конкретного предприятия, нужно создавать ее такой, чтобы индексов было минимально возможное количество. Однако их должно быть достаточно, чтобы контролировать процесс. В качестве индексов следует брать строго поддающиеся измерению факторы. Стоимость их измерения должна быть меньше или равной управленческому эффекту, с которым сопряжено применение показателя на практике.
