Тип стратегии, которую использует команда в бизнесе, является ключом к тому, будет ли компания иметь долгосрочный рост и успех. Проблема заключается в том, что трудно оценить, является ли выбранная стратегия правильной или необходима коррекция. Этот процесс становится проще, если использовать общие типы стратегического контроля (strategic control , SC-контроль) для анализа разработанной стратегии, определения эффективности и выявления сильных и слабых сторон. Без этого компания не сможет адаптироваться к внешним изменениям в отрасли, которые требуют немедленных корректирующих действий.
История метода
Хотя контроль был одной из шести «функций управления», упомянутых Анри Файолом еще в 1917 году, идея и концепция его появились в экономической литературе по управлению в конце 1970-х годов. Работа Дж. Х. Горовица «Стратегический контроль: новый вызов для лучшего менеджмента» была опубликована в 1979 году. И, вероятно, является первой статьей, в которой эта тема подробно обсуждается.
Ключевая задача, связанная с контролем стратегического планирования - это необходимость бороться с неопределенностью. Важный анализ, проведенный Майклом Голдом и Эндрю Кэмпбеллом, показал, что используются различные методы контроля. От чистого финансового контроля, с одной стороны, до детальных систем стратегического планирования, с другой.
Финансовый контроль проще, и, следовательно, дешевле. Он более гибкий в работе, но обеспечивает меньший потенциал взаимодействия между структурами организации. Стратегическое планирование является трудоемким и дорогостоящим в использовании, но обеспечивает громадные возможности для достижения максимального преимущества.
В середине этого диапазона Гулд и Кэмпбелл описали механизмы стратегического контроля, которые позволяют компаниям сбалансировать свои конкурентные и финансовые возможности.
FAQ по SC-контролю
Менеджеры осуществляют SC-контроль, чтобы гарантировать достижение стратегических целей организации.
Свобода принятия решений является одной из особенностей, которая отличает стратегический контроль от других форм, осуществляемых менеджерами. Например, оперативный контроль и управление операционными процессами. Эти характерные различия влияют на то, как проектировать процессы управления и систему поддержки, используя сбалансированную систему показателей.
Основная задача SC-контроля состоит в том, чтобы определить, достигнуты ли цели и понять необходимость корректировок в соответствии с изменениями в бизнес-среде. Эта задача может быть реализована только через мониторинг, разработанный как непрерывный, одновременный процесс получения и обработки информации, параллельно стратегическому планированию, разработке и внедрению.
Сущность контроля стратегического планирования можно резюмировать следующим образом:
- постоянный мониторинг внешних и внутренних условий работы и прогресса в достижении стратегических целей компании;
- объединение предприятий, в организационную систему, стратегические подразделения, операционные рынки;
- нацеленность на оценку прогресса и результатов деятельности, обнаружение и интерпретация сигналов о предстоящих изменениях и проблемах до того, как они вызовут неблагоприятные последствия для компании, и выработка необходимого ответа на эти изменения;
- реализация с использованием информационных систем и инструментов взаимодействия, которые обеспечивают гибкое реагирование компании;
- тесная связь со стратегическим планированием;
- включение инструментов процедуры планирования, в которых система стратегического контроля является платформой для реализации стратегий.
Организационная структура
Организационная структура - формальная конфигурация ролей компании, процедур, механизмов управления и контроля, а также процессов управления и принятия решений. Простая структура - это организационная форма, в которой владелец принимает все важные решения напрямую и контролирует все действия, в то время как персонал выполняет надзорные полномочия.
Функциональная структура - состоит из управляющего директора и ограниченного корпоративного персонала с функциональными линейными менеджерами в доминирующих организационных областях. Таких как производство, бухгалтерский учет, маркетинг, исследования и разработка, инженерные и кадровые ресурсы.
Междисциплинарная (M-Form) структура - состоит из операционных подразделений, в которых каждая структура представляет отдельную компанию или центр прибыли, с корпоративными участниками, наделенных самой большой ответственностью за ежедневные операции и стратегию подразделений перед ответственными менеджерами.
Форма бизнес-подразделения - это форма многоотраслевой структуры, состоящей как минимум из трех уровней:
- более высоким уровнем является штаб-квартира корпорации;
- следующий уровень - группа SBU (стратегическая бизнес-единица: филиал, отдел);
- последний уровень - это разделение на группы в соответствии с отношениями (товарный или географический рынок) внутри каждой SBU.
Централизация - это степень, в которой органы, принимающие решения, поддерживаются на более высоких уровнях управления.
Организации могут использовать основные типы структур в системе стратегического контроля: простые, функциональные и разнообразные. Иногда организации обнаруживают, что они выросли из единой структуры и нуждаются в адаптации новой формы, чтобы эффективно справляться с большей сложностью и ростом производства.
Применение стиля в организации
Процессы SC-контроля гарантируют, что действия, необходимые для достижения стратегических целей, выполнены и оказывают желаемое влияние на организацию. Эффективный процесс стратегического контроля должен косвенно помочь организации обеспечить получение намеченных результатов и работоспособность всех методов, используемых для достижения целей.
При этом повседневная деятельность в организациях контролируется с помощью систем оперативного контроля.
Один из способов осуществления контроля - задействование процессов управления, основанных на внедрении стратегических сбалансированных оценочных карт, описанных Капланом и Нортоном в своих трудах.
Современные методы проектирования, такие как сбалансированная система показателей третьего поколения, объединяют последние идеи о стратегических идеях и принципах управления в простую для реализации структуру.
Управленческие действия
Стратегическое управление - набор текущих процессов и видов деятельности, которые организация использует для систематической координации ресурсов и действий с видением, миссией и стратегией во всей производственной структуре. В стабильной среде стратегия требует установления конкурентной позиции и последующей ее защиты.
Благодаря стратегическому управлению компания получает большую гибкость. Она может легко перейти от одной доминирующей стратегии к другой. Процесс стратегического управления можно разделить на пять основных функций:
- планирование;
- организацию;
- прохождение заказов;
- координацию;
- контроль.
Основные задачи стратегического контроля включают в себя:
- Разработку стратегий в соответствии с процедурами и методами.
- Анализ, используемый при выборе стратегии.
- Процедуру реализации, соответствующую действующим стандартам.
- Ожидаемые результаты.
Этот контроль изучает отдельные положения проекта:
- Контроль этапа стратегического планирования.
- Мониторинг реализации стратегии.
- Анализ стратегии.
Методы реализации успеха
Компания не может предвидеть какую-либо внешнюю угрозу, которая способна повлиять на успех компании, не имея необходимой информации. Стратегический контроль позволяет идентифицировать источники информации, которые отслеживают эти внешние факторы.
Четыре типа SC-контроля - это менеджмент в управлении, контроль реализации, контроль предупреждений и стратегическое наблюдение. Каждый из них предоставляет различные перспективы и методы анализа стратегического контроля, помогающих максимизировать эффективность бизнес-стратегии.
Она основана на предположении о том, как все будет происходить в будущем. Инструменты управления позволяют проверить, остается ли это предположение верным, когда идея воплощается в жизнь. На управление могут влиять такие факторы, как инфляция, процентные ставки и социальные изменения, или отраслевые факторы, такие как конкуренты, поставщики и входные барьеры. Эти элементы управления помогут компании определить изменения в менеджменте, соответствующие ее бизнес-стратегии.
После разработки бизнес-стратегии фирме придется ее реализовать. Предпринимая действия, необходимые для осуществления плана стратегического контроля, компания использует контроль реализации, чтобы гарантировать, что нет необходимости вносить какие-либо изменения в стратегию. Два основных типа управления, которые должны быть реализованы - это мониторинг стратегических областей и выполнение основных этапов. Первое означает, что анализируется тактика, которая служит для завоевания доли рынка, последнее позволяет оценить деятельность в некоторых точках стратегии.
Отслеживание предупреждений при стратегическом финансовом контроле жизненно необходимо. Компаниям понадобятся механизмы для оценки деловой ситуации в случае чрезвычайных ситуаций, таких как стихийные бедствия, отзыв продукции или быстрый рост рынка. Специальные элементы управления оповещением позволяют компании проверить точность стратегии в свете этих новых событий. Для реализации потребуется подготовка методов обработки этих специальных предупреждений, а также процедуры, которым необходимо будет следовать, приоритеты и используемые инструменты.
Информация о модели
Независимо от типа или уровня систем SC-контроля, в которых нуждается организация, его можно представить в виде модели обратной связи в шесть этапов:
- Определяют основные направления контроля – это первый шаг в процессе SC-контроля. Менеджеры базируют контроль на миссии, целях и задачах организации, разработанных в процессе планирования. Они должны сделать выбор, потому что эта модель самая дорогая, и не всегда необходимо контролировать каждый аспект организации.
- Устанавливают стандарты контроля. Стандарт управления - это цель стратегического контроля, с которой будет сравниваться будущая производительность. Аспекты производительности, которые могут контролироваться и быть управляемыми: количество, качество, время, поведение и управление.
- Оценивают производительность. Фактические показатели должны быть сопоставлены со стандартами. Многие виды измерений, выполняемых для целей контроля, основываются на определенной форме исторического стандарта, прежде чем предпринимать корректирующие действия.
- Сравнивают производительность со стандартами. Шаг сравнения определяет степень различия между фактической производительностью и стандартом. Если первые два этапа были успешно выполнены, третий этап процесса мониторинга - сравнение производительности со стандартами, должен быть простым.
- Определяют причины отклонений. Этот этап процесса SC-контроля состоит в ответе на вопрос: «Почему эффективность отличается от стандартов?». Проведение корректирующих действий является последним шагом в процессе - определения необходимости корректирующих действий.
- Последний этап процесса мониторинга - менеджерам необходимо решить, какие действия предпринять для повышения производительности в случае отклонений.
Различия в видах управленческого контроля
Как стратегический, так и операционный контроль имеет преимущества, которые могут использовать организации. SC-контроль учитывает стратегию процесса от реализации до завершения и анализирует, насколько эффективны действия, и где можно внести изменения для улучшения. Оперативный контроль ориентирован на повседневные операции. Стратегический и оперативный контроль - виды управленческого контроля, которые имеют существенные различия.
Факторы, влияющие на виды контроля, и их различия:
- На SC-контроль могут влиять внешние факторы и данные.
- Оперативный контроль связан с внутренними факторами работы.
- Окружающая среда и рынок имеют гораздо больше общего со SC-контролем, в то время как оперативный контроль касается повседневных проблем, которые могут возникнуть, таких, как проблемы с персоналом или технологические сбои.
- SC-контроль имеет дело с процессом с течением времени, рассматривая различные шаги, чтобы оценить, насколько они эффективны, и где можно внести изменения. Этот процесс стратегического контроля может занять несколько недель или месяцев. После завершения процесса оценка продолжается.
- Оперативный контроль проводится ежедневно, изучая возникающие ежедневные проблемы и работая над их устранением на месте.
- Исправление ошибок или принятие мер по устранению проблем в нем более эффективно, потому что это происходит немедленно.
- Существует проблема с SC-контролем, но требуется гораздо больше времени, чтобы оценить, что необходимо сделать для устранения причин, вызвавших проблему.
- Благодаря оперативному контролю проблемы решаются немедленно, чтобы обеспечить бесперебойную работу организации.
- Как и корректирующие действия, интервалы между отчетами, находящимися под SC-контролем, длятся несколько месяцев, а в отчетах по оперативному контролю они составляются ежедневно и еженедельно.
- SC-контроль относится к более крупным организационным проблемам. Таким как выход на новый рынок, поэтому требуется больше времени для сбора информации и составления отчетов.
- Операционный контроль учитывает эффективность производства, результаты продаж и ежедневные операции. Эти цифры намного проще, и поэтому могут быть представлены быстро и эффективно.
Качественные и количественные критерии
После завершения реализации стратегии организация рассчитывает достичь желаемых целей. Необходимо организовать процесс оценки и мониторинга стратегии на ранних этапах реализации, чтобы проверить, была ли стратегия успешной, и при необходимости внести коррективы в середине этапа. Неожиданные действия конкурентов могут создать серьезные пробелы в стратегии. Поэтому перечень таких факторов потребует непрерывной оценки и стратегий контроля.
Оценка стратегии организации может проводиться как качественно, так и количественно. Количественная оценка основана на данных и возможна с использованием анализа, чтобы определить, работает или не работает содержание стратегии. Качественная оценка и контроль - это процесс в реальном времени. Организации обычно используют финансовые показатели в качестве количественных критериев для оценки стратегии.
Вот некоторые из ключевых финансовых показателей, которые можно использовать в качестве критериев для оценки стратегии:
- Возврат инвестиций.
- Возврат капитала.
- Рентабельность.
- Доля рынка.
- Прибыль на акцию.
- Увеличение продаж.
- Увеличение активов.
Эти факторы используются различными организациями для измерения эффективности деятельности организации. Следует отметить, что качественные критерии больше связаны с краткосрочными целями, чем с долгосрочными целями. По этой причине критерии качества очень важны при оценке стратегий.
Аудиторские функции
Аудиты - это еще один метод контроля. Функции управления разделены на три основные группы, а именно:
- Независимые аудиторы - это профессионалы, которые предоставляют свои услуги по организации стратегического контроля.
- Правительственные аудиторы, не включают агентства, которые проводят аудиты для организации.
- Внутренние аудиторы являются сотрудниками организации и выполняют свои функции внутри организации.
Существует еще одна группа, известная как управленческий аудит, которая изучает и оценивает общую эффективность всей управленческой команды. Аудиторские команды оценивают эффективность различных подразделений организации и системы управления компании. Информация, которую они предоставляют, является критически важной для управления. В настоящее время большинство организаций занимаются управленческим аудитом.
Таким образом, очевидно, что стратегический контроль направлен на обеспечение того, чтобы организация эффективно соответствовала окружающей бизнес-среде и ее прогрессу в достижении стратегической цели. Поскольку исследования в области SC-контроля все еще находятся на ранней стадии развития, в этой области нет общепринятых моделей или теорий. В целом, для развития стратегического контроля требуются структура, руководство, технологии, человеческие ресурсы и системы информации и контроля.
