Как правило, при разработке программ применяется так называемая каскадная модель. В начале процесса сотрудники определяются с перечнем дел.
После этого очень много времени занимает составление плана с описанием конкретных задач и сроков. Одновременно процесс изображается на бумаге в виде цветных диаграмм Ганта, которые своевременно докладываются руководству.
Великолепный вид графиков и схем подкупает начальников, и они не препятствуют реализации проекта. На самом деле эти рисунки далеки от реальности, так как ситуация на рынке постоянно меняется, появляются неожиданные ошибки и проблемы. Зачастую клиенты не получают ожидаемого результата или даже целого заказа.
Инновационный способ заключается в отсутствии необходимости единовременной разработки всего проекта. Методика отличается гибкостью и увеличением производительности работников на 400 %. Сроки выполнения заказа сокращаются в несколько раз.
Происхождение названия Scrum
Необычное название позаимствовано из регби. Термин описывает отдельный вид игры, когда каждый участник выполняет строго определенные действия, зная, что все остальные совершают именно то, что нужно. Уверенность друг в друге позволяет посылать мяч, практически не глядя на поле. Игроки знают, что его поймает участник, которому он предназначен.
Компоненты методики
1. Спринт.
Так Сазерленд прозвал небольшие этапы, которые составляют проект. Каждый спринт по времени должен быть равен предыдущему. Единицей измерения чаще всего служит неделя. Каждый спринт сопровождается определенным набором задач, которые определяются командой. Результат любого спринта демонстрируется клиенту для корректировки или одобрения.
2. Четкие задачи.
Методика scrum подразумевает постановку конкретных задач, которые изображены на стикерах. На стенах приверженцев этой методики часто можно увидеть цветные полоски бумаги. Любая из них содержит определенную проблему, для решения которой нужно выполнить одно конкретное действие. После завершения задачи стикер переходит в поле с пометкой «сделано». Если бумажная полоса задерживается на первой доске, к решению проблемы подключаются другие сотрудники. Путь к успеху – конкретные задания.
Однажды Сазерленд был приглашен в одну из компаний, терпящую крах. Важный проект мог остаться всего лишь планом, обозначенным на бумаге. Команда утверждала, что на реализацию идеи потребуются годы. Консультант не растерялся и собрал команду в зале для совещаний, где поручил сотрудникам находить и вырезать конкретные задачи из тысяч страниц разработанной документации проекта. Результат работы – обклеенные бумажками стены и четкое понимание того, что нужно сделать.
3. Объем задач в определенный промежуток времени.
Количество задач, без труда выполняемых работниками, вычисляется методом наблюдения. Правильные действия ведут к увеличению объема в каждом спринте. Как правило, первый этап работы над проектом показывает количество задач, которое способна выполнить команда. Если не удалось исполнить все задуманное, для следующего спринта определяют меньше заданий. Именно так достигается необычный эффект методики, заключающийся в повышении продуктивности труда и увеличении скорости работы от спринта к спринту.
4. Ежедневные минутные совещания.
Для достижения успеха нужно производить обмен информацией. Как правило, на это тратится не более четверти часа. Представителю команды предстоит ответить на вопросы о вчерашней деятельности, перечне дел на сегодня и препятствиях на пути к успешному результату. Эти ответы позволят проинформировать окружающих о реальном состоянии дел, очередности выполнения задач и возможных проблемах. Такие сведения открыты для всех желающих. Метод позволяет избежать стандартных докладов и внести ясность в работу всех участников команды.
5. История
Задача проекта заключается в достижении результата, который будет полезен определенному человеку. Поэтому при выполнении текущих заданий нужно представлять себя на месте клиента.
6. Встречи, завершающие спринт
Завершая определенный участок, сотрудники собираются вместе для обсуждения промежуточных итогов. В подобной дискуссии обязан принять участие каждый член команды. Все процессы разбираются по мельчайшим деталям.
Внимательно изучаются предложения по улучшению проекта, которые внедряются в следующий спринт.
Подобный процесс необходимо контролировать, в противном случае дискуссия может перерасти в поиск виноватых и предъявление взаимных обвинений.
7. Непрерывное совершенствование
Когда все идет по плану, легко поддаться иллюзии о максимальном приближении к успеху. Такие моменты являются самыми опасными, так как приводят к общему расслаблению команды и к резкому спаду эффективности.
Любые процессы должны совершенствоваться. Каждую совместную встречу необходимо завершать выработкой мер для эффективного и быстрого достижения цели.
