Подсистема развития персонала (ПРП) является важной составляющей системы управления персоналом. По мере того, как нынче формируются штаты кадровых подразделений, ПРП уделяется все больше внимания, и это закономерно.
Ведь современный революционный ритм продвижения НТП приводит к прогрессирующему устареванию профессиональных навыков и знаний. В результате ускоренного воздействия объективных факторов неотвратимо происходит понижение квалификации сотрудников и, соответственно, снижается и эффективность компании. Стратегический менеджмент сегодня декларирует возможность профессионального и карьерного роста для человека, способного осуществить прорыв в позиции компании на рынке. При этом задействуется стимул участия креативного сотрудника в прибыли через организационное выстраивание цепочки от инновации, несущей прибыль, до конечного потребления.
Сегодня значение ПРП надлежащим образом оценили лидеры информационного бизнеса, компании, вкладывающие значительные средства в подсистемы развития персонала. Современный уровень развития персонала ведущих компаний имеет характерную отличительную черту - отход от коллективистских ценностей к индивидуалистическим.
В частности, ведущие корпорации "Кремниевой долины" (США) сегодня демонстрируют действительно перспективные и инновационные примеры развития персонала. Так, объединяющая треть миллиона работников компания Hewlett-Packard автоматически организует обучение всем желающим сотрудникам по их подписке на закрытые корпоративные обучающие соцсети и каналы. Кроме того, любой, ощущающий в себе талант может вырваться с места, где он не находит продвижения, поучаствовав в индивидуальной программе Hewlett-Packard: Talents don’t belong you they belong to company.
Компания Facebook также демонстрирует неформальные возможности роста сотрудников. В ней практикуются командные попроектные дни мозгового штурма, так называемые Boot camp. Каждый желающий имеет возможность вступить в проектную команду, и, в зависимости от своего таланта, остаться в ней работать уже штатно для реального продвижения проекта.
Замечательный и во многом уникальный опыт формирования лояльности сотрудников практикует компания LinkedIn. В ее офисах царит реально домашняя обстановка, и этим все сказано.
Очевидно, что за формированием легендарного коллективного интеллекта "Кремниевой Долины", снискавшего ей мировую славу, стоят менее заметные, но эффективно выполняемые основные функции подсистемы развития персонала (ПРП). Целью данной статьи является их рассмотрение.
Рост квалификации как признак ПРП
Современная подсистема развития персонала определяется прагматичной миссией – целенаправленным и прогрессивным повышением потребительной стоимости ресурса рабочая сила, что внешне выражается в росте квалификации сотрудников. Каждый элемент этой системы (вид обучения, подразделение ПРП) создается как инструмент претворения в жизнь этой миссии.
Роль разделения функций, обратной связи в ПРП
Внутри самой подсистемы развития персонала предусмотрено функциональное подразделение обязанностей между управляющими звеньями, а также сотрудниками, занимающимися кадрами. Работа с персоналом в организации обязательно координируется и должна иметь обратную связь. Последнее крайне важно для оперативного воздействия на производственные процессы. ПРП должна поддерживать и поощрять целесообразные, квалифицированные действия персонала. И наоборот: ошибки подчиненных должны вовремя выявляться и пресекаться. Важно в зародыше предотвратить возможность перерастания единичных прецедентов во вредные механически повторяемые стереотипные действия.
В самой ПРП должны быть четко распределены по исполнителям и по срокам мероприятия планирования и контроля.
Функции ПРП
По форме - основными функциями подсистемы развития персонала являются четко планируемые и контролируемые руководством действия кадровой службы. По сути, все эти действия направлены как на повышение стоимости ресурса рабочая сила, так и на дальнейшее прогрессивное развитие ПРП. В идеале для эффективного предприятия достигается ситуация, когда сотрудники выполняют свои функции качественно и вовремя, а работодателю нет необходимости применять строгие и жесткие методы управления.
По содержанию - основными функциями подсистемы развития персонала достаточно разнообразны:
- Обучение профессиональное (уровень учеников - начальный).
- Повышение квалификации (учится действующий персонал).
- Овладение специальностями смежными (обучаются специалисты, вполне освоившие свой участок работы).
- Конкурсный прием (отбор лучших кадров).
- Периодическая аттестация кадров (освобождение от неэффективных сотрудников, продвижение активных).
- Рационализаторская и изобретательская деятельность (повышение эффективности работы).
Основными функциями подсистемы развития персонала являются мероприятия не хаотичные, а обусловленные производством. Другими словами, цели производства являются абсолютными и первичными ориентирами для развития персонала. В организации ПРП четко прослеживается приоритет развития функций, направленных на совершенствование и оптимизацию работы производственных звеньев над функциями звеньев обеспечивающих.
Также важен неформальный подход, нужно чтобы внутри ПРП мероприятия были подобраны адекватно действующим конкретным условиям производства.
Профессиональное обучение
Перейдем к рассмотрению частных функций ПРП. Первая из них, организация профессионального обучения персонала предполагает обретение новичками в профессии или людьми дотоле безработными необходимых знаний и навыков для работы по определенной специальности. Основными способами обучения профессии считаются специализированные курсы, часто организованные самим работодателем, а также прохождение обучения непосредственно на рабочем месте.
Повышение квалификации
Повышение квалификации предполагает в качестве обучаемых уже состоявшихся специалистов по определенной специальности. В этом процессе не участвуют «люди со стороны». По сути, речь идет об обновлении практических навыков и теоретических знаний. Повышение квалификации работников достигается прохождением специального обучения преимущественно в самой организации, а также на курсах повышения квалификации. Туда привлекаются лишь сотрудники, имеющие диплом о профессиональном образовании.
Кроме того, в случае необходимости работодатель предоставляет сотрудникам возможность обучения в профильных средних специальных и высших учебных заведениях при совмещении учебы с работой. Заметим, что повышение квалификации работников для некоторых специальностей является обязательным. Его периодичность регламентируется Трудовым кодексом.
Обучение смежным специальностям
Эффективные предприятия, рабочим местом в которых люди дорожат, сегодня особенно активно практикуют обучение своих сотрудников смежным специальностям. Благодаря совмещению специальностей достигается:
- уменьшение потерь рабочего времени;
- снижение трудоемкости обслуживания рабочих мест.
Совершенствование развития персонала при обучении смежным специальностям приводит к тому, что внутри одного и того же производственного процесса тракторист может овладеть специальностью комбайнера, токарь может использовать профессиональные навыки и знания электромонтера – наладчика.
Конкурс на занятие вакантной должности
В настоящее время многими предприятиями организациями практикуется конкурсный прием на работу. Для работодателя он выгоден по следующим причинам:
- повышается престижа профессии;
- на рабочее место выбирается наиболее подготовленный кандидат;
- демонстрируется демократизм при подборе кадров.
Аттестация кадров
При помощи аттестации кадров, проводимой не реже чем раз в два года, производится:
- освидетельствование профессиональной пригодности сотрудников;
- проверка соответствия их деловых знаний и навыков занимаемой должности.
Эта процедура регламентирована трудовым законодательством. По результатам аттестации издается приказ, которым инициируются кадровые перестановки, перспективные работники зачисляются в резерв на повышение, старательные сотрудники премируются, реализуются изменения в окладах.
Рационализаторская и изобретательская работа
Основными функциями подсистемы развития персонала являются мероприятия не только прагматичные, но и творческие. В частности, стимулирование рационализаторской и изобретательской деятельности в ПРП используется как инструмент максимальной мобилизации творческих способностей персонала.
На предприятиях ее курирует главный инженер. Рационализация имеет целью экономию в производственном использовании материалов, сокращению временных рамок производственного цикла, улучшение уровня логистики. Изобретательство, в отличие от рационализации, обладает признаками существенной новизны в техническом решении задач производства.
Кадровые агентства
Впрочем, сегодняшний рынок труда представлен не только сотрудниками, ищущими работу, с одной стороны, и предприятиями – работодателями, с другой. На этом рынке также работают посредники - кадровые агентства по подбору персонала (КА). Последние оказывают услуги как соискателям, т. е. физическим лицам ищущим работу, так и предприятиям – работодателям, находя им сотрудников согласно поступившим заявкам.
В любом крупном городе сегодня работают десятки и сотни таких агентств. Поэтому для соискателя должности актуальным становится выбор тех из них, которые имеют надежную деловую репутацию. Ориентиром могут послужить отзывы клиентов таких агентств. Ничтожным вариантом следует считать, если более половины рецензий конкретного кадрового агентства свидетельствуют о формальном отношении к их проблеме. Если говорить о роли этих посредников на рынке труда, то кадровые агентства по подбору персонала выполняют посреднические функции: поиск, оценку и подбор на вакантные вакансии персонала требуемой квалификации.
Кроме вышеупомянутых основных функций, нередко кадровые агентства выполняют и ряд сопутствующих услуг:
- кадровый аудит и консалтинг;
- организация коучинга и проведение тренингов;
- мотивация персонала.
Однако их деятельность не универсальна. Оговорим этот нюанс в работе кадровых агентств. Как правило, им не доверяют подбор руководящих кадров. Традиционно их селекцию – с низших должностей к высшим - выполняют сами предприятия, не прибегая к помощи посредников. Для любого юридического лица жизненно важно квалифицированное и успешное руководство. Однако обретение классных и лояльных топменеджеров – процесс непростой и кропотливый. Любой руководитель, пользующийся авторитетом и ведущий персонал к успехам в работе, есть продуктом тщательной и индивидуальной селекции. Для этого сами предприятия непрерывно производят планирование и контроль деловой карьеры перспективных сотрудников.
Кадровый резерв
Если кадровые сотрудники сообщили соискателю должности, что он зачислен в резерв, то это еще не дает гарантии того, что он таки попадет в штат. Его просто учли как соискателя должности. Первыми этой функцией ПРП начали пользоваться западные корпорации. В дальнейшем этот инструмент переняли предприятия и организации других секторов экономики.
Работа с резервом кадров (РК) производится в организациях, где в подборе сотрудников существует дефицит. Формированием РК занимается уполномоченный сотрудник отдела кадров. В него включаются работники, обладающие потенциалом и навыками для выполнения определенных служебных обязанностей. Основой для создания РК служит рассчитанная потребность организации или предприятия в специалистах.
Правильно поставленная работа с резервом кадров достигает следующих целей:
- снижения рисков при увольнении ключевых сотрудников;
- формирования управляющего звена, обеспечивающего эффективное руководство;
- мотивации оставаться на должностях для действующих талантливых руководителей;
Фактически кадровый резерв представляет собой базу, составленную из резюме специалистов. КР формируется двух видов: внешний и внутренний. Внешний составляют специалисты, эпизодически привлекаемые к выполнению отдельных задач, либо участвующие в проектах. Обычно такие кандидаты претендуют на рядовые должности. Внутренний (управленческий) состоит из штатных работников, имеющих способности координировать процессы, руководить подразделениями, проходящие комплекс мероприятий по развитию. Такие кандидаты должны иметь стаж работы на данном предприятии, знать его специфику.
Современные методы развития персонала
В системе ПРП используются как традиционные, так и новые технологии развития персонала. К современным методам развития персонала относятся:
- баскет-метод (метод обучения на основании решения типовых производственных ситуаций);
- видеообучение (онлайн-курсы обучения, выложенные в Интернете);
- деловая игра (задаются определенные производственные ситуации и имитируется принятие адекватных им решений руководителем или специалистом);
- дистанционное обучение (индивидуальное и групповое обеспечение при помощи систем, подобных Skype);
- кейс-обучение (обучение при помощи всестороннего рассмотрения и анализа реальных ситуаций);
- метафорическая игра (в группе совместно и творчески решается сложная ситуация);
- модульное обучение (учебный материал сгруппирован по блокам и модулям);
- мозговой штурм (оперативный метод решения проблемы путем коллективного генерирования идей);
- обучение действием (менеджеры обучаются в три этапа: сначала действием решают нестандартную реальную практическую задачу, затем из полученного опыта выстраивают теоретические закономерности, и, напоследок, проверяют эти закономерности на подобных задачах);
- обучение по методу Buddying (наставник поставлен в рамки равноправного коллеги обучаемого, обучение производится в дружеском тоне, доброжелательной атмосфере, метод используют при обучении топменеджеров);
- обучение по методу Secondment (сотрудника временно «командируют» в другой отдел, департамент и т. д. с целью формирования дополнительных навыков);
- обучение по методу Shadowing (сотрудник, представленный к повышению, на срок два дня и более «становится тенью» сотрудника, исполняющего эту должность);
- поведенческое моделирование (обучение приемам межличностного общения и изменению установок);
- ролевая игра (взаимодействие участников, каждому из которых вменяется определенная роль. Например, роль предпринимателя и роль кредитного менеджера, и задача второго – предложить оптимальную программу кредитования);
- сторрителлинг (изложение различного рода метафор (мифов, притч и т. д.) решения проблемы, подобной той, которая поставлена);
- тренинг (активная динамичная отработка профессиональных навыков, знаний, умений, компетентности коммуникации).
Планирование и контроль деловой карьеры
Планирование карьеры должно опираться на поддержку и контролироваться высшим звеном управления. Службой развития персонала производятся практические подконтрольные руководству мероприятия по разработке и управлению карьерой сотрудников.
Планирование деловой карьерой персонала в организации осуществляется по следующим направлениям:
- консультации по индивидуальным планам повышения квалификации;
- действующие программы обучения персонала;
- программы поддержки для противодействия кризисам карьеры;
- перемещение сотрудников по трем направлениям: вверх (служебный рост), в горизонтальной плоскости (ротация), вниз (понижение в должности).
В настоящее время карьера рассматривается как результат осознанного субъективного отношения самого сотрудника к своей трудовой деятельности. Всего различают три типа карьеры:
- профессиональную (обретение знаний, навыков, умений);
- внутриорганизационную (вертикальную и горизонтальную);
- центростремительную (приближение к управленческому «ядру» организации).
Встречаясь с новым сотрудником, кадровый менеджер оценивает этап его карьеры, прогнозирует цели профессиональной деятельности, советует, как подняться по карьерной лестнице. Вначале по критерию возраста устанавливается этап карьеры сотрудника:
- до 25 лет (предварительный);
- до 30 лет (становление);
- до 45 лет (продвижение);
- после 60 (завершение);
- после 65 (пенсионный).
Также менеджер по кадрам оценивает особенности личности сотрудника, которые желательно сообразовать с выбором профессионального пути:
- артистичный (эмоциональное самовыражение, самопрезентация);
- конвенциональный (творческая работа с информацией, базами данных);
- прагматичный (пользование программами и инструментами);
- предпринимательский (умение планировать и руководить людьми);
- социальный (ощущение себя частью команды);
- творческий (склонность к творческому выполнению сложных задач).
Естественно, что вопрос, как подняться по карьерной лестнице, каждый тип личности в зависимости от возраста выбирает по-своему. При этом, в зависимости от склонностей, он выбирает для себя профессию, наиболее соответствующую склонностям (работа с техникой, с людьми, с данными, с образным трактованием).
В дальнейшем, работая по специальности, повышая свою квалификацию, сотрудник обретает определенную квалификацию. В каждом удачном примере построения карьеры сотрудником просматриваются системно реализуемые предприятием функции подсистемы развития персонала. Благодаря этому, работник становится профессионалом определенного уровня. В кадровом деле квалификацию сотрудников характеризуют условными категориями:
- интернал - хороший специалист, способный самостоятельно решать на своем участке сложные задачи;
- мастер – в отличие от интернала, способен решать задачи повышенной сложности, которые неподвластны умению большинства коллег;
- авторитет – в отличие от мастера, имеет профессиональный авторитет в среде коллег за пределами организации;
- наставник – кроме авторитета, имеет единомышленников, учеников.
Заключение
Основными функциями подсистемы развития персонала являются эффективные организационные инструменты, способные повысить квалификацию сотрудника-адепта до интернала, мастера, авторитета, наставника. В организации такого роста сотрудников как раз и заключается мастерство классного кадрового работника. Для него важно, когда субъективное «чутье на перспективные кадры» дополняется объективным глубоким знанием методики кадровой работы, которая глубоко разработана и детально регламентирована.
Согласно данной методике, функции подсистемы развития персонала известны и практикуются на предприятиях и в организациях:
- профессиональное обучение;
- повышение квалификации;
- овладение смежными специальностями;
- конкурсный прием;
- периодическая аттестация кадров;
- рационализаторская и изобретательская деятельность.
Впрочем, для эффективной работы подсистемы развития персонала, кроме профессионализма кадрового менеджера принципиально важна позиция руководства компании. Ключевую роль играет заинтересованное и конструктивное отношение топменеджеров, без этого усилия кадровых сотрудников в перспективе, к сожалению, обречены на неудачу.
