Что общего между такими гигантами, как McDonald’s, Apple и Walmart, помимо наличия более 100 000 сотрудников, вопрос интересный. Все они начинали с малого, всего с нескольких человек, а затем стали расти. Представляют ли себе начинающие предприниматели путь, который компания Walmart должна была пройти от скромного магазина Five and Dime в Арканзасе до глобальной империи, насчитывающей более 11 000 магазинов по всему миру и 2,3 миллиона сотрудников. Стадии развития организации применимы и к отечественным компаниям. Все крупные производители сталкиваются с переходными периодами. В основном без государственных поддержек и больших инвестиций все начинается с малого предпринимательства.
Во время этого роста фирмы должны были изменить свою работу, и каждый этап приносил новые вызовы. Все компании проходят одинаковые циклы развития, независимо от отрасли.
Этапы жизни бизнеса
Ичак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области управления, разработал методологию, описывающую стадии развития организации, которые проходит каждая компания. Он сравнивает рост фирмы с человеческим, когда она растет, стареет и в итоге умирает. Есть 10 этапов, и каждый состоит из уникального набора задач.
Стадия роста 1: появление идеи
В основном все начинается с идеи. Стадии развития организации начинаются как видение в голове. Будущий основатель мечтает обо всем, что может сделать, и проводит дни и ночи в разработке амбициозных планов. Будущие предприниматели рассказывают всем о своей идее, энтузиазм накаляется, и все радужно, перспективно. Но есть отягощающая озабоченность: «Что, если это не сработает? Что если я потерплю неудачу?»
Этот этап называется «Появление идеи», потому что основатель уже раздумывает о том, как начать бизнес, но не предпринял никаких конкретных шагов. Чтобы перейти к следующему этапу, бизнесмену нужна смелость, чтобы рискнуть и посвятить себя реализации своего проекта.
Эта стадия развития организации заканчивается в ту минуту, когда основатель решает взять ответственность и принимает на себя риск (например, аренда помещения, приобретение оборудования или покупка оборудования). Однако бизнес может не развиться, если предприниматель не берет на себя обязательства и отказывается от идеи.
Стадия роста 2: рождение
Как только основатель рискует, «рождается бизнес». Это выражается регистрацией организации. Идея становится реальностью, и она должна начать приносить результаты. Каждая продажа - это особенное событие, и все ориентировано на действия. Бизнес делает все для продажи.
Там нет процессов или систем, и никто не обращает никакого внимания на оформление документов. На что действительно был сделан акцент, это регистрация организации и должное оформление бумаг. Далее, бухгалтерия может вестись и удаленно.
Основатели работают 16 часов в день, без выходных. У них нет времени на личную жизнь, потому что бизнес, который требует постоянного внимания, похож на ребенка. Решения принимаются трудно. Каждый день появляются новые проблемы, поэтому правила и лучшие практики создаются на этом пути. Энергия и энтузиазм начинают постепенно снижаться. Бизнес может быть открыт по основному адресу организации. Однако это не всегда так.
Для обеспечения положительного денежного потока долгосрочное планирование отходит на второй план. Все заняты, пытаясь сохранить бизнес на плаву. Все это становится образом жизни. Каждый день приносит уникальные ситуации, которые требуют творчества и способности быстро принимать решения. Основная ошибка, многих начинающихся проектов, связана с неудобным адресом организации. Если компания работает с клиентами напрямую необходимо выбрать комфортное и доступное расположение.
Кроме этого, раннее представление процессов и формирование стратегий будет ошибкой, потому что все меняется слишком быстро. То, что сработало сегодня, необязательно сработает завтра. Учредители глубоко вовлечены в техническую работу и повседневные операции и делегируют полномочия только в случае необходимости. Многие фирмы забывают и о разработке логотипа. На самом деле это важный элемент в маркетинге компании. Без него узнаваемость будет минимальной.
Разработку логотипа можно заказать у профессиональных дизайнеров. Клиенты встречают новый бизнес именно по оформлению. Поэтому следует создавать презентабельный вид.
Стадия роста 3: начало развития
Бизнес постоянно зарабатывает и быстро растет. Это означает становление организации и ее процветание. Компания оптимистична, уверена в себе, гордится и берет на себя больше, чем может выдержать. В результате требуется еще больший интенсивный рост. У предпринимателя появляется видение того, где лучше найти применение товарам и услугам.
Формирование организации здесь будет долгим процессом и не всегда удобным. Бизнес пытается использовать все возможности, которые у него есть, и ему трудно оставаться сосредоточенным на конкретной цели. Люди разбросаны из-за многочисленной работы. Появляются новые сотрудники, но недостаточно процессов для координации всех. Работа становится небрежной, а качество страдает.
Основные этапы развития организации должны всегда проходить под контролем. Если нет руководителей, которые могли бы отметить все переходные периоды у фирмы начнутся серьезные проблемы. Когда основатели организуют компанию вокруг людей, а не функций, они продолжают вмешиваться в повседневную работу. Это привод к тому, что директора пытаться запустить все, беря на себя много лишних функций. Чтобы избежать краха предприниматели должны нанять своих первых менеджеров и разгрузить контроль и принятие решений.
Стадия роста 4: переходный период
Поскольку основатель отпускает немного ситуацию и нанимает главных исполнительных директоров, компании нужна новая структура. Основные этапы управления организацией здесь могут повторятся. Переход к новой стадии часто непростой и наполнен внутренними ситуациями, так как основатели испытывают трудности с передачей управленческих функций. Это происходит потому, что профессиональные менеджеры видят работу как обычный труд, а основатели видят в компании свою жизнь. Основные документы организации приводятся в порядок только в тот момент, когда приходит грамотный управляющий. Основатели, как показывает практика, всегда относятся к бумагам небрежно.
В переходный период организация испытывает временную потерю контроля из-за противоречивых взглядов. Слишком много проектов запущенно в предыдущей стадии, но немногие выполняются. Таким образом, первая задача нового руководства заключается в консолидации существующих проектов и реорганизации их. Им также нужна последовательность и способ измерения прогресса. В итоге они вводят процессы.
Организационная форма после таких мер находится в постоянном конфликте и растерянности. Лидеры не могут договориться о направлении и о том, какие риски предпринять. Но как только они разрешают свои конфликты, компания достигает своего пика становления.
Если руководство не может разрешить свои конфликты, происходит одно из двух:
- Профессиональные менеджеры покидают компанию, и она перестает расти, не в состоянии полностью раскрыть свой потенциал.
- Преждевременное старение. Основатели решают уйти в отставку или продать бизнес. Административно-ориентированные менеджеры берут на себя ответственность и сокращают расходы, что кратковременно увеличивает прибыль. Но тогда у них заканчиваются идеи. Без творческой энергии и видения основателей компания перестает расти и застаивается.
Стадия роста 5: расцвет
Когда руководство и основатели обрели ясное видение, случается «волшебство». Компания достигает своего расцвета, и все объединяется. Действия становятся дисциплинированными и вносятся инновации. Компания становится гибкой и дает результаты последовательно, благодаря сильным управленческим решениям. Этот основной этап развития организации дает возможность получать хорошую прибыль.
Фирма начинает обладать той же энергией и агрессивностью, что и в стадии «Начало развития», но теперь появляются более точные расчеты и прогнозы. Благодаря большему количеству людей, организация может достигать большего, делать все лучше и повышать эффективность при помощи постоянного улучшения процессов.
У руководства есть стратегия улучшения услуг, продуктов и удовлетворенности сотрудников. Компании, находящиеся в самом расцвете сил, испытывают трудности с поиском талантов, потому что их стандарты высоки и им нужно много специалистов. В этот момент они начинают развивать собственные кадры, а не полагаться на рекрутинг. Самая большая опасность для компаний в расцвете сил - это самодовольство и удовлетворенность успехом.
Стадия роста 6: выход в стабильность
Переход от расцвета к стабильности происходит так спокойно и занимает так много времени, что никто даже не замечает этого. Но это самый глубокий переход, поскольку он знаменует собой начало конца. В настоящее время компания является лидером отрасли, но у нее нет такого же стремления как раньше. Организация приветствует новые идеи, но с меньшим энтузиазмом. Финансово мотивированные люди управляют компанией и, чтобы угодить акционерам, они фокусируются на краткосрочных результатах, а не вкладывают средства в исследования и разработки, которые необходимы для будущего роста. Однако стадия стабилизации организации может продлиться недолго.
Высшее руководство чувствует себя комфортно и не хочет менять свой статус. У них есть формула успеха, и они не хотят ее менять. Политика компании также становится проблемой. Люди больше сосредоточены на том, как что-то делается и обрабатывается, чем на общей цели. В этот момент фирма настолько велика, что очень медленно реагирует на изменения. Единственный выход из этой стадии – разрушение.
Стадия старения 1: признания себя лидером
Разрушение начинается постепенно. Организация в стадии ликвидации начинает проявлять первые признаки с момента выхода на продолжительную стабильность. Далее, компания начинает отказываться от инноваций. Лидеры полагаются на прошлое, чтобы продвигать организацию вперед, но это невозможно. Компании умирают, если они не растут и не меняются. Препятствия нововведениям и улучшениям всегда приводят только к краху. Таким образом, сама структура начинает вырождаться.
Руководство начинает терять связь с рынком и внешними условиями. Компания зарабатывает больше денег, чем когда-либо прежде, но у нее нет новых инициатив, куда она будет инвестировать эти средства. Менеджмент на этом этапе часто награждает себя огромными бонусами и ставит высокие зарплаты.
Компания перестает инвестировать в свои новые инициативы, но тратит немного денег, в основном на приобретение молодых технологических стартапов. Таким образом, она пытается вернуть жизнеспособность в организацию, но приобретенные идеи не реализуются из-за старой во взглядах администрации и бюрократии. Интенсивный рост развития уже невозможен из-за большой нагрузки созданных административных барьеров и принципов.
Люди в компании придают большее значение дресс-коду, декору и названиям, чем фактической работе. Теперь офис и общий труд менеджеров и руководства больше становится похожим на эксклюзивный загородный клуб. Плохая работа допускается, в то время как новые идеи отбрасываются, потому что они угрожают уже устоявшемуся авторитету бренда.
Компания начинает терять связь с рынком и постепенно теряет клиентов. Никто не хочет донести плохие новости до вершины, пока не станет слишком поздно что-либо с этим делать, что создает основу для следующего этапа.
Стадия старения 2: перекрестные сражения
Когда руководство больше не может скрывать, что прибыль падает, они начинают «охоту на ведьм». Владельцы тратят всю свою энергию на то, чтобы найти кого-то, кто в этом виноват, вместо того чтобы направить эту энергию на решение проблемы. Руководители спорят между собой и стараются при этом сохранить свое положение. Именно здесь появляется кризис в организации. Конфликты возникают из-за раздельности взглядов.
Менеджеры, обычно самые продуктивные, либо уходят, либо изгоняются. Чистки и распри продолжаются, в то время как с клиентами обращаются как с неудобными гостями, которые отвлекают от «реальной проблемы» установления виновных. Однако, как только виновник найден и удален, проблемы остаются, потому что трудность не в отдельных людях, а в системе. Чтобы вернуть свою прибыль, компания фокусируется на сокращении расходов, что только вредит бизнесу.
Стадия старения 3: бюрократия
«Охота на ведьм» отгоняет все оставшиеся таланты и надежду на спасение. Новый генеральный директор приходит, чтобы исправить хаос и турбулентность. Но пришедший руководитель ценит стабильность, процессы и повторяемость исполнения, что запускает творческую систему разрушения. Творческие люди начинают уходить, и сама культура компании полностью меняется. Все, что остается, - это процедуры, политика и документы, которые душат инновации. Компания полагается на мелкие технические требования к работе, потому что она пытается избежать хаоса предыдущего этапа. Даже реклама организации начинает меняться. В ней обычно говорится о стабильности и приверженности к традициям, а это особенно губительно в технологических промышленных направлениях.
В этот момент, компания находится на жизнеобеспечении, и она больше не может приносить прибыль, потому что почти все клиенты ушли из-за пренебрежения. Единственная причина, по которой фирма все еще жива, заключается в том, что какая-то внешняя субсидия удерживает ее на плаву (например, она находится в регулируемой среде и имеет политическую значимость, представляет национальный интерес, так что правительство вступает в частичное владение). Но как только субсидия отменена, наступает полных крах.
Стадия старения 4: смерть
Смерть компании - это медленный и затяжной процесс, который может идти несколько лет. Как только фирма не может генерировать денежные средства, необходимые для покрытия собственных расходов, она начинает уменьшаться в размере и продавать свои активы.
Компания - тонущий корабль, но никто не чувствует ответственности за его разрушение. Люди просто уходят или увольняются до тех пор, пока никого не останется и срок аренды офиса не истечет.
Как наладить внутреннюю работу организации?
Понимая простую модель трех этапов организационного роста, компании могут спроектировать себя, чтобы перейти от хаоса к высокой производительности.
Большинство фирм испытывают хаос. Фактически полное отсутствие проблем означало бы, что они не могли реагировать на изменяющиеся требования, а это уже говорит о том, что исправить ничего не выйдет. Тем не менее хаос, который обездвиживает организацию и приводит к ее неспособности эффективно реагировать на требования окружающей среды, является непродуктивным и должен быть сведен к минимуму, если фирма хочет добиться успеха.
Влияние развития на компанию
Есть еще три стадии, которые дают возможность «воскресить» бизнес и направить его в нужное русло. При этом не требуется кардинального изменения направления или вливания большого количества средств. Ниже будут представлены основные тезисы, по которым можно определить, на какой из стадий при реорганизации находится фирма.
Стадия 1 – хаос:
- Кризис или краткосрочная направленность.
- Отсутствие четкого направления и целей.
- Изменение приоритетов.
- Неясные политики и процедуры.
- Разлад в коллективе.
- Вина руководства и отсутствие причастности.
- Массовые увольнения сотрудников.
Стадия 2 – переход к основам стабильности:
- Четкость целей и направлений.
- Согласованность в приоритетах.
- Четко определенная политика и процедуры (технические и кадровые).
- Соглашение о ролях и обязанностях.
- Основные процессы управления осуществлены.
Этап 3 – достижение высокой эффективности:
- Четкое изложение миссии, которая создает чувство корпоративного духа.
- Четко определенные ценности, которые приводят к выраженной культуре.
- Уважение к людям, которые являются глубоко укоренившейся частью культуры.
- Хорошие системы коммуникации и обмен информацией.
- Высокая вовлеченность и расширение прав, возможностей людей.
- Дизайн (рабочий процесс, структура, системы), который поддерживает миссию и ценности.
Далее подробно будет описана каждая из стадий для более четкого понимания причины, проблемы и способа ее решения.
Стадия хаоса
Хаотичная организация действует на грани выхода из-под контроля. Это проблемно ориентированный момент. Люди реагируют и управляют, следя за ситуацией. Ожидания, политика, стандарты неясны, не согласованы или плохо соблюдаются. Хороших идей и намерений предостаточно, но для их осуществления недостаточно единства, приверженности или выполнения.
Работа неприятна для большинства людей. Сотрудники действуют из самозащиты, обвиняя и критикуя других, и, следовательно, создают атмосферу, которая увеличивает страх, подозрение, враждебность и разочарование. Проблемы хаотичной организации - это отсутствие стабильности, отсутствие ясности и, следовательно, беспокойство о том, что ожидать от момента к моменту. Необходимы более формализованные структуры, процедуры, подотчетность и уточнение политики, ожиданий и ролей в общей структуре.
Стадия стабильности
Стабильная организация характеризуется предсказуемостью и контролем. Структура, циклы, политика, были созданы для устранения неопределенности в системе. Цели ясны, и люди понимают, кто за что отвечает. Основной задачей организации является обеспечение эффективной ежедневной работы. Сотрудники в этом климате, как правило, послушны и ожидают от руководства справедливости. Порядок является ключевым словом, и люди получают вознаграждение за свой труд, а не за риск и инновации.
Цель фирмы зависит от ее эффективности. Ограничение организации, которое не может выйти за рамки стабильности, заключается в том, что эффективность важнее инноваций и развития. Делать по инструкции и следовать процедурам становится более важным, чем цель и сама миссия. Такие компании в конечном счете остаются позади, поскольку клиенты находят более отзывчивых конкурентов. Необходимо долгосрочное видение, упор на рост, развитие и культура, в которой люди проявляют большую самостоятельность в принятии решений и разрешении проблем.
Стадия достижения высокой эффективности
Суть высокой эффективности - совместное владение. Сотрудники являются партнерами в бизнесе и несут ответственность за его успех. Эти организации активно участвуют и сотрудничают. Их члены имеют широкие обязанности по принятию решений. Линия сайта и других информационных источников посвящена обслуживанию клиентов, а не формальной организационной структуре. Миссия, а не правила и политика, направляет на ежедневное принятие решений.
Такая организация основана на уникальной и сильной культуре, построенной на четком наборе ценностей, выраженных и укрепленных ее лидерами. Эти ценности позволяют сосредоточиться на том, что важно, и в то же время обеспечивают гибкость и инновации. Процессы, системы и структура организации разрабатываются так, чтобы соответствовать или гармонировать с ценностями внутри предприятия. Высокоэффективное регулирование придерживается долгосрочной точки зрения. Развитие людей рассматривается как основная задача управления. Доверие и сотрудничество существуют между всеми членами структуры. Люди не обвиняют и не нападают на других, потому что это не в их собственных интересах.
Важным уроком, полученным из этой модели, является то, что организация не может добиться высоких результатов без основы стабильности. По иронии судьбы, высокая производительность требует не только участия, гибкости и инноваций, но и порядка, предсказуемости и контроля. Лидеры многих организаций пытались вырасти из хаоса до высокой производительности без фундаментальной основы стабильности и, следовательно, потерпели неудачу или были разочарованы в своих усилиях. Руководители, которые хотят создавать высокопроизводительные рабочие системы, должны быть уверены, что они реализуют процессы, которые также обеспечивают стабильность.
Вывод
В выходе за пределы хаоса нет магии. Там нет простых формул. Реальное организационное развитие требует приверженности и усердной работы. Тем не менее для тех, кто хочет устранить потери, улучшить качество, обеспечить лучшее обслуживание клиентов, существуют мощные инициативы, которые могут привести к фундаменту организационной стабильности и, в итоге, высокой производительности. Такие системные модели можно применять на любой из стадии, так как принятие подобного рода решений хорошо сказывается на развитии компании.
