Неотъемлемая часть активной и продуктивной работы в организации - конфликты. Это явление не стоит воспринимать сугубо негативно. Главное - это умение руководителя управлять конфликтными ситуациями и делать правильные выводы для недопущения их в дальнейшем.
Классификация конфликтов
Перед тем как приступить к разрешению спорной ситуации, нужно выделить ее типологию. Так, основные виды конфликтов в организации приведены в таблице:
| Признак | Виды конфликтов | Описание |
| По значению для организации | Конструктивные | Оппоненты не выходят за рамки этических норм, а в результате вырабатываются меры по повышению эффективности работы. |
| Деструктивные | Ни одна из сторон не идет на компромисс, нарушаются нормы морали. В результате проблема остается нерешенной, а эффективность работы снижается. | |
| По направлению | Горизонтальные | Задействованы лица, находящиеся на одном уровне в организации. |
| Вертикальные | Задействованы лица, между которыми установлены отношения "руководитель-подчиненный". | |
| Смешанные | Представлены и горизонтальные, и вертикальные линии взаимоотношений. | |
| По степени открытости | Открытые | Видны невооруженным взглядом. |
| Скрытые | Скрыты от наблюдателя и распознаются по таким признакам, как напряженность, отношение к работе и так далее. | |
| По сфере разрешения | Деловой | Касаются непосредственно рабочего процесса. |
| Личностно-эмоциональный | Возникают на фоне личной неприязни или эмоционального состояния одной из сторон. | |
| По отношению к субъектам | Внутриличностный | Вследствие внутренней борьбы одного человека возникает общая напряженность. Как правило, причиной выступает противоречие интересов самого индивида целям организации. |
| Межличностный | Возникает из-за столкновения интересов или точек зрения двух и более членов организации. | |
| Между личностью и группой | Возникает, когда индивид занимает позицию, противоположную коллективной. | |
| Межгрупповой | Возникает вследствие отсутствия согласованности действий между подразделениями. Также причиной может быть борьба за ресурсы. | |
| По причинам | Целей | Стороны конфликта по-разному оценивают желаемое состояние организации. |
| Познания | Стороны конфликта имеют различное представление о природе решаемой проблемы. | |
| Чувственный | Одна и та же проблема вызывает у сторон конфликта разное эмоциональное восприятие. |
Объективные причины конфликтов
Причины конфликтов в организации, как правило, непосредственно касаются производственного процесса. В данном случае речь идет об объективных факторах.
| Факторы | Причины конфликтов |
| Управленческие | - несовершенная организационная структура; - нечеткое описание прав и обязанностей сотрудников; - несоразмерность прав, обязанностей и степени ответственности; - противоречия между функциональными обязанностями и фактическими требованиями к сотруднику. |
| Организационные | - плохая организация труда; - нарушение режима работы и отдыха; - низкий уровень дисциплины; - чрезмерная загруженность сотрудников; - отсутствие конкретики в формулировке заданий; - отсутствие гласности. |
| Профессиональные | - непрофессионализм руководства и подчиненных; - несовершенная система подбора и расстановки сотрудников; - отсутствие перспектив профессионального роста. |
| Санитарно-гигиенические | - неблагоприятные условия труда; - несоблюдение техники безопасности. |
| Материально-технические | - недостаточное обеспечение оборудованием и прочими средствами труда; - устаревшее техническое обеспечение. |
| Экономические | - несовершенность системы оплаты труда; - непрозрачность системы премирования; - нерегулярность оплаты труда. |
Субъективные причины конфликтов
Когда причины конфликтов в организации не связаны непосредственно с производственным процессом, а имеют личностный характер, речь идет о субъективных факторах. Вот основные из них:
- грубое обращение;
- высокомерное отношение;
- навязывание мнения;
- невыполнение обязательств;
- нетерпимость к критике;
- лесть и заискивание перед руководством;
- неделикатная критика;
- несправедливое распределение социальных благ;
- замалчивание существенной информации;
- личная неприязнь;
- противоречие интересов;
- несовместимость темпераментов;
- и так далее.
Стадии развития конфликта
Конфликт в организации проходит через несколько стадий развития. Вот о чем идет речь:
- Скрытая стадия. Возникает противоречивая ситуация, в результате которой заинтересованные лица формируют на нее определенные взгляды противоположной направленности.
- Стадия напряженности. Оппоненты начинают высказывать свою позицию или демонстрировать недовольство существующим положением дел. Как результат возникает противоречие.
- Стадия антагонизма. Оппоненты переходят к открытому противостоянию.
- Стадия угасания. После пиковой точки противостояние начинает ослабевать.
- Стадия исчерпания. Конфликт разрешается или теряет свою значимость.
Стратегии управления конфликтами
Управление конфликтами в организации - это одна из основных функций эффективного руководителя. Она может реализовываться в соответствии с одной из трех стратегий:
- Нормативная (морально-правовая) стратегия подразумевает обращение к законам и нормам поведения, принятым в обществе или данной конкретной организации. Причем успешность применения будет зависеть от того, насколько сотрудники принимают, поддерживают и соблюдают эти нормы. В противном случае руководитель может прибегнуть к навязыванию законов и правил конфликтующим сторонам.
- Реалистическая стратегия основана на восприятии конфликта в организации как неизбежного явления, связанного со стремлением отдельных лиц к господству и обладанию большим количеством ресурсов. В связи с этим разумно делать ставку на перемирие и временное угасание противостояния.
- Идеалистическая стратегия разрешения конфликтов в организации направлена на поиск новых ценностей на смену прежним, которые стали источником противостояния. В результате выигрывают все противоборствующие стороны.
Процесс управления конфликтами
Управление конфликтами в организации - это сложный процесс, который включает в себя такие этапы:
- Завоевание авторитета. Руководитель должен вызывать доверие и уважение у всех участников конфликта. Таким образом урегулировать конфликты в организации будет намного проще, ведь противоборствующие стороны получат авторитетного консультанта, который задаст конструктивное направление для сотрудничества. Важно, чтобы участники чувствовали необходимость выхода из спорной ситуации.
- Определение структуры межличностных контактов. Управленец должен иметь четкое представление о формальных и неформальных взаимоотношениях между участниками противостояния. Установив прямой контакт с лидерами, он сможет через них задавать направление разрешения конфликтов в организации.
- Поддержание равновесия между противоборствующими сторонами. Нужно установить симметрию в положении участников конфликта, чтобы они оказались на равных. Это даст путь к конструктивному выходу из ситуации.
- Поддержание оптимальной степени интенсивности конфликта. Если накал будет высоким, противостояние выйдет из-под контроля. В то же время угасание конфликта приводит к потере интереса сторон. Умеренная напряженность поддерживает заинтересованность в поиске компромисса, который устроит всех и пойдет во благо организации.
- Обсуждение конфликта. Когда страсти улеглись, необходимо организовать диалог между участниками противостояния с целью глубокого анализа ситуации, выяснения причин и возможных путей выхода из нее.
- Определение компромиссных решений. Задача управленца - разработать детальную процедуру с определением задач и ролей участников противостояния, а также результатов, которые устроят всех. Важно организовать переговорный процесс так, чтобы не возникало новых поводов для конфликта.
- Контроль всего процесса разрешения спорной ситуации.
Основные методы разрешения конфликтов в организации
Конфликты - это неизбежная проблема любого трудового коллектива. В этом случае важно, чтобы руководитель имел представление о путях выхода из данной ситуации. Для этого ему нужно взять на вооружение распространенные методы. Конфликты в организации решаются так:
- Избегание (уклонение). Этот метод подразумевает, что руководитель предпочитает не замечать конфликтные ситуации и не вмешиваться в них.
- Принуждение. Действия руководителя направлены на то, чтобы подавить конфликт посредством своего авторитета и методов административного воздействия на подчиненных.
- Сглаживание. Основная цель руководителя - восстановить нормальные взаимоотношения и благоприятную атмосферу в коллективе. При этом самому предмету конфликта уделяется недостаточное внимание.
- Компромисс. Руководитель стремится привести конфликтующие стороны к точке, которая в равной степени устроит всех.
- Решение проблемы. Руководитель докапывается до сути конфликта, пытается устранить причины и предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.
Последствия конфликтов
Было бы неправильно воспринимать конфликт в организации исключительно как негативное явление. Противостояние может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Они приведены в таблице.
| Положительные последствия | Отрицательные последствия |
| - разрядка напряженности между противоборствующими сторонами; - на поверхность выходит ранее скрытая информация, что позволяет не допустить возникновения подобных ситуаций в будущем; - коллектив становится более сплоченным, если причины конфликта - внешние факторы; - подчиненные избавляются от "синдрома покорности"; - в коллективе развивается "производственная демократия"; - ситуация подталкивает сотрудников к самосовершенствованию и развитию. | - противостояние сопровождается значительным эмоциональным напряжением и материальными затратами; - после деструктивного конфликта может разладиться дисциплина в коллективе и еще больше ухудшиться эмоциональный фон; - возможное увольнение сотрудников; - установление деструктивных неформальных отношений в коллективе; - формирование негативного отношения к "проигравшей" стороне; - конфликт выходит на первый план, нанося ущерб рабочему процессу. |
Профилактика конфликтов в организации
Всегда проще предотвратить проблему, чем потом бороться с ее последствиями. Поэтому каждый эффективный руководитель должен уделять должное внимание профилактике противостояний между сотрудниками. Предотвратить социальные конфликты в организациях можно следующим образом:
- Непрерывный мониторинг взаимоотношений между сотрудниками с целью своевременного выявления предконфликтных ситуаций.
- Создание максимально благоприятных и равноправных условий для реализации сотрудниками своих должностных обязанностей.
- Справедливое распределение материальных ресурсов с соблюдением принципа прозрачности и гласности.
- Устранение социально-психологической напряженности путем грамотной расстановки кадров по должностям и подразделениям.
- Постановка интегрирующих целей, которые выступают в качестве консолидирующего фактора между равноправными сотрудниками, а также между подчиненными и управленцами.
- Создание и утверждение механизма для разрешения предконфликтных ситуаций в разных сферах деятельности, а также донесение его до всех сотрудников предприятия.
- Привлечение потенциальных зачинщиков конфликтов к контролируемой совместной деятельности.
- Развитие в сотрудниках чувства эмпатии, а также стремления помогать друг другу.
- Исключение любой дискриминации сотрудников.
- Разработка долгосрочной стратегии организации, рассчитанной не менее, чем на десятилетие, что должно скооперировать сотрудников.
- Формирование механизма, благодаря которому сотрудники могут проявлять инициативу и реализовать новаторские идеи.
- Максимальное упрощение организационной структуры для избавления от сложных иерархических конструкций.
- Регулярное проведение мероприятий по выработке командного духа.
Трудности профилактики
Профилактика конфликтов интересов в организации - это сложная и не всегда результативная деятельность. А все потому, что в процессе внедрения превентивных мер управленец непременно сталкивается с целым рядом трудностей. Вот какие из них заслуживают наиболее пристального внимания:
- Непреодолимое стремление личности к независимости. Свободолюбивые личности негативно воспринимают любые ограничения и попытки регулирования межличностных отношений.
- Существование нравственных общепринятых норм межличностного общения. Если профилактические меры будут противоречить им, сотрудники воспротивятся их соблюдению.
- Противоречие правовым нормам. Если превентивные меры вступают в противоречие с нормативными актами, они могут быть негативно восприняты коллективом.
Пример №1
Противоречивые ситуации и противостояние сотрудников может иметь место в любой сфере общественной деятельности. Например, стоит выделить конфликты в образовательных организациях. Представьте ситуацию, что в начале учебного года производится распределение академической нагрузки, что сказывается на размере заработной платы. Естественно, наибольшее количество часов получает опытный преподаватель с большим стажем работы и ученой степенью. Естественно, такое положение дел вызывает недовольство у молодого инициативного специалиста.
Чтобы избежать напряженности в коллективе и предотвратить вражду, директор образовательного учреждения может принять решение о перераспределении академической нагрузки в следующем семестре. При этом опытный специалист должен выступить в качестве наставника для своего начинающего коллеги.
Пример №2
Чтобы разобраться в возникновении и разрешении конфликтных ситуаций на практике, стоит рассмотреть пример конфликта в международной организации. Начальник подразделения выявил недостачу денежных средств и поспешил обвинить в этом менеджера по продажам. Но при тщательной проверке выяснилось, что руководитель отдела допустил ошибку при формировании отчетной документации. Естественно, менеджер, с которого уже был удержан штраф, возмутился, и его поддержали другие рядовые сотрудники.
В данной ситуации руководитель поступил мудро. Он показал сотрудникам, что в организации ко всем равное отношение независимо от положения в управленческой иерархии. В результате пострадавшему менеджеру был возмещен размер штрафа и дополнительно выплачена сумма, компенсирующая моральный ущерб. Просчитавшемуся начальнику подразделения был вынесен выговор и наложен штраф.
Пример №3
Следующий пример конфликта в организации касается предприятия по изготовлению автомобильных запчастей. Из производственного цеха на склад была передана партия готовой продукции. Заведующий складом формально отнесся к процедуре приемки, а в последствии выяснилось, что некоторые детали имеют механические повреждения. Естественно, он предъявил производственному цеху претензии по поводу того, что это результат брака или недобросовестной транспортировки. В свою очередь, заведующий производством списал присутствие дефекта на неправильное хранение.
Руководитель первым делом назначил экспертизу деформированных деталей, чтобы определить природу повреждений. Также была назначена проверка производственных и складских помещений на соответствие требованиям стандартов. Также были приняты меры по налаживанию оперативной связи между подразделениями, а также проведена разъяснительная работа по правилам передачи и приемки готовых изделий.
Пример №4
Заведующий филиала сетевого магазина по продаже косметики делает продавцу указание, чтобы последний был внимательнее с клиентами и предоставлял им полную консультацию. Спустя несколько дней начальник делает замечание подчиненному, что последний слишком много времени тратит на покупателей и совершенно не занимается расстановкой товара. Растерянный продавец просит разъяснение у директора сети.
Руководитель проводит беседу с заведующим филиалом. В результате выясняется, что продавец является родственником человека, у которого с заведующим ранее был серьезный конфликт. Директор сети принимает решение перевести руководителя на работу в другой филиал, где появилась вакансия на аналогичную должность. Таким образом, влияние конфликта на работу магазина было устранено.
