Каждый руководитель и менеджер по управлению персоналом должны понимать, что главный ресурс любой организации – это люди. Даже если работа на предприятии в большей степени автоматизирована, без обслуживания людьми она просто невозможна. Поэтому кадры – основа компании.
Существует множество концепций управления персоналом, на основании которых выстраивается определенный курс кадровой политики. От того, на достижение каких целей направлена деятельность организации, зависит и то, как эта политика будет реализоваться. Как правило, если предприятие не развивается, условия работы для персонала будут хуже, нежели в той организации, которая нацелена на успешное ведение дел. Это связано с тем, что руководители фирм в первом случае не считают необходимым вкладывать в персонал большие деньги, однако во втором случае это является крайне необходимым для того, чтобы люди, развиваясь сами, развивали и компанию.
В последние годы набирает популярность концепция управления талантами, которая базируется на эффективном использовании талантов персонала для повышения производительности труда. Данная статья будет посвящена рассмотрению именно такого подхода к управлению человеческими ресурсами. Далее будет представлено детальное описание стратегии управления талантами на предприятии и ее базовых принципов.
Предпосылки возникновения
Управление талантами персонала – это концепция, которая не так давно появилась в менеджменте. Причиной тому послужил резкий скачок в экономической сфере и переход от индустриального века к информационному. Именно в этот момент предприятия столкнулись с жесткой конкуренцией на рынке.
Руководители многих фирм поняли, что их главное оружие, которое поможет им победить в гонке за прибылью, – талантливые специалисты с оригинальными идеями, которые могут качественно выполнять свою работу. В этот момент началась борьба за тех специалистов, которые бы не просто подстраивались под изменения, а тех, которые будут способны нести положительные изменения, давать новые толчки в сторону развития и улучшения компании. Этот момент и послужил тому, что в теории менеджмента появилось такое понятие, как управление талантами.
Определение понятий
Прежде чем продолжить разбираться в тонкостях концепции, важно дать определения основным понятиям. Итак, система управления талантами – это некая совокупность инструментов управления человеческими ресурсами, дающих возможность наиболее эффективным образом использовать потенциал работников на благо организации, в которой они трудятся.
Таким образом, можно сделать вывод, что данная система призвана повысить производительность труда за счет использования талантов работников.
Значение управления талантами в организации
Такой феномен, как человеческий талант, всегда находился в поле зрения управленцев. Многие ученые старались проанализировать, насколько эффективным является подход в управлении персоналом с точки зрения развития потенциала работника. Многие исследования сводились к тому, что менеджмент, основанный на развитии и использовании личных способностей трудящихся, приводит к улучшению их деятельности и заинтересованности в общем деле. Таким образом, становится понятно, что программа управления талантами не просто интересна, но и крайне эффективна.
Многим управленцам известен тот факт, что одного лишь материального стимулирования мало для того, чтобы работники самоотверженно трудились на благо организации. Нужны еще духовные стимулы, которые бы побуждали специалистов отдаваться рабочему процессу.
Система управления талантами способна решить сразу две проблемы:
- Заинтересовать работников и простимулировать их. Когда человека оценивают и находят в нем те таланты, которые он может реализовывать на рабочем месте, он начинает получать удовольствие от процесса труда. Другими словами, работник чувствует, что предприятие нуждается именно в нем, и именно его таланты нужны другим людям.
- Увеличить производительность труда. Ни для кого не секрет, что замотивированный и простимулированным работник трудится намного эффективнее. Именно эффективность труда персонала влияет на экономическое благополучие фирмы.
Работы ученых, которые повлияли на развитие управления талантами
Джордж Коулман утверждал, что социальный капитал – это общественное благо, которое создается индивидом для достижения личной выгоды. Последователи социолога развили его мысль и пришли к тому, что человеческий капитал – это атрибут, который помогает человеку достичь определенных жизненных целей и продвинуться по карьерной лестнице. Таким образом, рассматривая социальный капитал с точки зрения менеджмента, можно сделать вывод, что знания, умения и таланты человека нужны предприятию так же, как и предприятие человеку для самореализации.
Ф. Тейлор был сторонником материального стимулирования. Он утверждал, что заработная плата сотрудника должна повышаться пропорционально его вкладу в развитие организации. В целом хорошая оплата труда создает благоприятные рабочие условия для персонала.
При этом Тейлор отмечал, что менеджеры должны вдвойне стимулировать талантливых сотрудников и постоянно заниматься поиском их в кадровых рядах, а уже после вести работу над их дальнейшим профессиональным развитием и удержанием в организации. Поняв, что представляет собой управление талантами и откуда оно возникло, следует рассмотреть, как применяются инструменты этого процесса на предприятиях.
Уровни
Выделяют 3 уровня управления талантами. В таблице ниже представлена сравнительная характеристика данных уровней, которая поможет понять, в чем их отличия в части решаемых задач (объекта оценки, воздействия, карьеры и пр.).
| Параметр | Первый уровень: Кадровый резерв или планирование замены | Второй уровень: Планирование преемственности | Третий уровень: Управление талантами |
| Задача | Управление рисками | Стратегическое кадровое обеспечение | Всеобщая преемственность в развитии |
| Результат | Замена ключевых позиций | Развитие и карьерный план для сотрудников, обладающих высоким потенциалом | Системы развития талантов всех специалистов |
| Периодичность | Ежегодно | Ежегодно с составлением плана развития | Постоянно |
| Карьера | Переход на вышестоящую должность, с сохранением функциональных особенностей трудовой области | Межфункциональная, междивизионная и межрегиональная | Гибкая |
| Объект воздействия | Основные руководящие позиции | Сотрудников, обладающих высоким потенциалом | Все работники |
| Отношения сотрудников | Согласие на действия менеджеров | Одобрение действий менеджеров | Непосредственное участие |
| Участники | Руководители | Управленцы | Работники, менеджеры по управлению талантами, руководители и пр. |
| Оценка | Деятельность и профессиональный потенциал | Оценка прогресса деятельности | Имеют значение способности персонала, а также вклад в деятельность и полученные результаты |
Из таблицы видно, что существует много общего между управлением талантами, кадровым резервом и планированием преемственности. Однако все эти уровни базируются на различных подходах к развитию персонала.
Планирование преемственностью направлено на поиск среди персонала сотрудников, обладающих высоким потенциалом, а также их развитие для расстановки на важные должности. Планирование замены подразумевает отбор отдельных сотрудников для того, чтобы зачислить их в кадровый резерв для замены руководящего состава. А вот управление талантами подразумевает полную интеграцию развития потенциала во всей организации.
Все эти уровни преследуют одинаковую цель – отобрать и развить потенциал сотрудников. Однако видно, что существует большая разница в подходах к этому вопросу между планированием преемственности, кадровым резервом и управлением талантами.
Кто должен заниматься поиском талантов и их управлением на предприятии?
Если предприятие решило использовать в своей деятельности технологии управления талантами, то для начала необходимо понять, на кого возложить данную функцию. Итак, обязательным условием является то, что директор (или совет директоров) должен взять на себя ответственность за налаживание этого процесса, а также контролировать и принимать непосредственное участие в поиске и развитии персонала.
Всю основную работу в данной области выполняют работники службы по управлению персоналом. Стоит отметить, что на этапе налаживания процесса целесообразно принять на работу менеджера по управлению талантами.
Помимо руководства и службы по управлению персоналом, ответственность за деятельность в этом направлении несут и линейные руководители.
Этапы работы
Управление талантами включает в себя следующие этапы работы с персоналом организации:
- Привлечение. Этот этап начинается с того, что менеджеры должны сформировать привлекательность бренда предприятия. Этот момент крайне важен, так как каждый человек желает трудиться в той организации, у которой хороший имидж и репутация. Далее необходимо найти и отобрать сотрудников на конкретные должности. Как известно, поиск персонала может проходить как внутри организации (внутренний), так и быть направлен на привлечение талантливых специалистов извне (внешний).
- Развитие талантов. Этот этап включает в себя не просто обучение персонала в их профессиональных рамках, но и процесс адаптации (если работник был принят в организацию впервые или перемещен на другую должность), развитие личностных компетенций и прочее.
- Удержание. Это последний и самый сложный этап работы с персоналом в рамках системы управления талантами, так как на плечи руководства ложится важная задача – создать в организации все необходимые условия, которые бы соответствовали ожиданиям персонала, а также разработать эффективную систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Последнее играет важную роль, так как именно мотивация позволит персоналу эффективно проявлять себя, реализовывать личные потребности и помогать развиваться организации.
Стоит подробнее остановиться на тех принципах, которые преследует именно управление талантами при прохождении всех перечисленных выше этапов работы с сотрудниками.
Основные принципы
Первый и самый главный принцип управления талантами в организации – это согласованность всех действий с общей стратегией компании. В зависимости от того, на что направлена стратегия организации, вырабатывается и кадровая политика. Поэтому важно сопоставлять все действия именно со стратегий для того, чтобы они не шли ей вразрез.
Второй принцип гласит, что все реализуемые меры и действия, предпринимаемые в рамках методов управления талантами, не должны противоречить друг другу. Помимо этого, важно соблюдать их последовательность. В противном случае существует вероятность образования хаоса в кадровых вопросах.
Следующий, третий принцип направлен на встраивание системы управления талантами в корпоративную культуру организации. Еще один немаловажный принцип – поддержка выстраиваемой системы со стороны руководства. Без участия высшего руководящего звена реализация задач в области такого менеджмента абсолютно невозможна. Поэтому важно, чтобы топ-менеджеры взаимодействовали со службой по управлению персоналом.
Пятый принцип основывается на том, что для привлечения и удержания в своей организации талантливых специалистов необходимо поддерживать бренд работодателя. Каждый сотрудник должен представлять свое руководство только в наилучшем свете, в противном случае не стоит рассчитывать на преданный и дисциплинированный персонал.
Шестой принцип гласит, что требования к персоналу, а также критерии подбора и отбора кадров, их оценка и развитие должны быть весьма прозрачными и открытыми. Каждый работник должен понимать, что его успех зависит только от него одного, и он может в любой момент повысить свой рейтинг.
Последний основной принцип основывается на том, что в процессе управления талантами обучение персонала должно быть направлено на оптимизацию их профессиональной деятельности. Говоря другими словами, все знания и опыт должны применяться работником в его профессиональной деятельности и повышать эффективность трудового процесса.
Программы работы с талантами
После того как на предприятии были отобраны и обучены специалисты, удостоенные называться талантами, руководство должно определить программу работы с ними. В целом все программы направлены на:
- мотивацию;
- развитие компетенций;
- планирование карьеры.
Стоит рассмотреть пример наиболее эффективной программы работы с талантами, которая направлена на развитие специалистов. Итак, изначально предприятию необходимо провести отбор и определить самых эффективных работников компании. Для этого можно использовать различные инструменты (оценка 360 градусов, тестирование, оценка индивидуальных целей и пр.).
Далее отобранные участники программы развития талантов проходят процедуру развития под конкретные задачи, исходя из полученных результатов оценки. Развитие персонала может быть:
- Вертикальным (повышение на ступень в должности).
- Горизонтальным (к примеру, перемещение менеджера по розничной торговле на должность, связанную с оптовой торговлей).
- Расширение работником экспертизы в рамках должности (возможно при возникновении масштабных задач или ведении научной деятельности).
Следующий этап программы развития – выстраивание планов развития сотрудников с учетом их индивидуальных сильных и слабых сторон. Минимальное время развития одного сотрудника составляет 1 рабочий год.
После каждого года развития работников оценивают. При необходимости вносятся коррективы в индивидуальную программу. Если же работник не показывает никаких результатов и не стремится развиваться самостоятельного, его исключают из программы.
Итоговым этапом работы с талантами можно считать назначение сотрудника на важную должность (или закрепление за серьезными проектами или задачами). Таким образом удается сформировать «звездный состав» работников, которые в процессе развития достигнут того, что смогут выполнять самые трудные задачи на благо развития организации.
Возможность применения системы в рамках российских предприятий
Как известно, многие предприятия в России работают по бюрократической системе, которая преследует четкую иерархию, разделение работников по функционалу и четкое соблюдение всех процедур и правил.
На сегодняшний день существуют и те компании, которые стараются быть более гибкими по отношению к работе в совместных проектах и специализации труда. Однако привилегированными остаются бюрократические схемы. Именно такой подход не дает предприятиям возможности пересмотреть свою кадровую политику и внедрить в свою деятельность концепцию развития и управления талантами.
Заключение
Ознакомившись с таким понятием, как управление талантами, можно сделать вывод, что эта концепция является прекрасной возможностью для владельцев крупных компаний и ведомств для отбора наилучших кадров. Не все работники готовы самоотверженно трудиться для того, чтобы быть полезными и постоянно самосовершенствоваться, однако существуют и те, которые при благоприятных условиях могут быть невероятно полезны организации и обществу в целом. Задача управленцев – найти их и дать возможность расти профессионально.
Управление развитием талантов играет ключевую роль в работе с персоналом. Поэтому большую роль при таком подходе работы с кадрами играет построение правильной системы обучения сотрудников.
В заключение стоит отметить, что мотивированный и заинтересованный в собственном труде работник – это самый важный ресурс любой фирмы. Поэтому важно вовремя рассмотреть среди подчиненных талантливых специалистов и дать им возможность улучшить свою жизнь за счет работы.
