Принятие решений для менеджера является постоянной и довольно ответственной работой. Она выполняется буквально при всех действиях руководителей любого уровня, помогая формулировать постановку целей и приводя к их достижению.
Принятие решения касается не только менеджера. Затрагивает оно и сотрудников организации, а порой и весь коллектив. Именно поэтому для достижения успеха столь важно понимать природу и суть подобных действий, что и позволит добиться успеха в области управления.
Для того чтобы принятое решение было максимально эффективным, менеджеру следует учитывать целый ряд факторов. Сделать это позволит использование целевых межфункциональных команд, члены которых должны быть отобраны из различных уровней и подразделений организации.
Коллективные методы принятия решения являются наиболее эффективным способом мыслительной деятельности. Ведь их использование позволяет с уверенностью говорить о максимальной объективности полученной экспертной оценки. Происходит это благодаря привлечению представительного и широкого круга специалистов.
Преимущества групповых решений
Рассмотрим достоинства и недостатки коллективных методов. Их преимуществами являются следующие:
- Получение более полной информации. При привлечении в процесс принятия решений группы можно наблюдать разнообразие точек зрения на основе опыта, полученного каждым из входящих в нее специалистов. Подобное становится невозможным для одного человека.
- Разработка множества вариантов. В связи с использованием группой большого количества информации обсуждению подлежит множество точек зрения. Подобное преимущество коллективных методов принятия решения особенно очевидно в тех случаях, когда команда собирается из представителей разных специальностей. Множественность предложений и мыслей, как правило, приводит к появлению большего количества полезных вариантов, чем в случае работы каждого отдельного сотрудника.
- Максимальная вероятность одобрения решений коллективом. Нередко случается так, что компания не достигает стоящей перед ней цели. Происходит это из-за несогласия сотрудников выполнять доведенное до их сведения решение. Если же в его принятии будет принимать участие непосредственный исполнитель, то в дальнейшем он непременно приступит к его реализации и добьется, чтобы это же делали и его коллеги.
- Большая законность. Коллективные методы принятия решения согласовываются с демократическими идеалами общества. Именно поэтому мнение, высказанное группой, многими людьми воспринимается как обладающее более законной силой. Решение, принятое единолично, да к тому же человеком, имеющим полную власть, нередко воспринимается как деспотичное и диктаторское.
Недостатки групповых методов
Что можно отнести к минусам коллективной работы? Среди них:
- Существенный расход времени. Невозможно быстро собрать группу. Необходимо время и для выработки командой сотрудников единого варианта решения. Подобного недостатка лишены действия одного человека.
- Власть меньшинства. Члены сформированной группы никогда не будут обладать одинаковым положением. Отличаться друг от друга они будут своим статусом в организации, опытом работы, знанием проблемы, способностью выражать собственное мнение и идеи, а также личной уверенностью. Подобное влияние непременно приведет к тому, что один или несколько членов группы начнут пользоваться своим преимуществом и будут «прижимать» других. В результате господствующее меньшинство способно повлиять на принятие окончательного варианта.
- Давление группы. В процессе принятия решений большинство членов команды хотят быть «как все». Происходит это под влиянием сформированной команды. Подобное приводит к возникновению явления, которое называется шаблонным или групповым мышлением. В этом случае человек либо вовсе не имеет собственного мнения, либо отказывается от него в угоду мнения большинства. Шаблонное мышление является своеобразной формой подчинения. При ее присутствии члены команды отказываются от непопулярных или нестандартных точек зрения только ради того, чтобы создать видимость согласия с большинством. Все это негативно влияет на эффективность групповых решений.
- Отсутствие четкого распределения ответственности. За принятое решения в ответе все члены группы. Но с кого при этом спросить за конечный результат? При принятии единоличного решения ответ на этот вопрос очевиден. А вот за результаты работы группы не отвечает никто.
Подбор команды
На первом этапе использования коллективных методов принятия решений в менеджменте необходимо создать рабочую команду. Как правило, она представляет собой временный коллектив, в который входят как руководители, так и исполнители. Такая команда - это целевое объединение работников, которое выходит за пределы организационной структуры компании.
Среди отличительных характеристик группы, создаваемой для принятия управленческого решения, можно выделить следующие:
- Деление лидерства между членами.
- Наличие взаимодополняющих умений и навыков.
- Присутствие личной и взаимной ответственности.
- Создание продукта, способного обеспечить синергический эффект.
- Оценка эффективности деятельности по конечному результату.
- Совместное принятие и исполнение решений.
Командные роли
Согласно теории Р. Белбина, в каждой группе, созданной для принятия оптимального управленческого решения, наиболее эффективная коллективная работа возможна при условии выполнения ее членами следующих девяти ролей:
- Генератор идей. Это человек, в задачу которого входит выдвижение новых стратегий. При этом данному члену команды предстоит уделять основное внимание только главным проблемам, которые и предстоит решить группе. Генератор идей должен быть серьезно мыслящим человеком, индивидуалистом, и при этом открытым к восприятию свежих идей.
- Исследователь ресурсов. Этот член группы должен обнаружить новые идеи и разработки, которые имеют место за пределами команды, и сообщить о них. По своему характеру такой человек должен быть экстравертом, заинтересованным, любопытным и коммуникабельным.
- Координатор. Этот член группы - непременно уверенный в себе и зрелый человек, обладающий качествами руководителя. В его задачу входит определение общих целей. Возглавив процесс принятия решения, координатор должен умело делегировать полномочия.
- Мотиватор. Это динамичный и стимулирующий других человек. Во время работы в команде он не должен терять самообладания даже при возникновении самой тяжелой ситуации. Мотиватору необходимо обладать мужеством и напором, что и позволит группе успешно преодолевать возникающие препятствия.
- Критик. В задачу этого члена команды входит анализ проблем с прагматической точки зрения. Критик оценивает поступившие предложения и идеи таким образом, чтобы направить команду на принятия сбалансированного решения. Этому человеку, играющему в команде роль скептика, необходимо обладать здравым смыслом, рассудительностью и осмотрительностью.
- Рабочая пчелка. В задачу этого члена команды входит превращение концепций и планов в практические процедуры. При этом рабочей пчелке необходимо регулярно и эффективно выполнять все принятые на себя обязательства. Такой человек должен быть чувствителен, мягок и социально ориентирован. Ему просто необходимо являться хорошим дипломатом и адекватно реагировать на различные ситуации и действия людей, а также принимать активное участие в формировании духа команды.
- Опора группы. Человеку, играющему эту роль, предстоит поддерживать команду и оказывать ей помощь в самых сложных ситуациях, способствуя созданию хорошего настроя. В группе ему отведена роль дипломата. По своему характеру он должен быть спокойным и уверенным в себе, а также держащим под контролем собственное поведение.
- Специалист. Этому члену команды необходимо превращать планы в реальность. Такой человек должен являться приверженцем достижений высоких стандартов в своей профессиональной области, а также обладать редкими навыками и знаниями.
- Завершающий. Этому члену команды важно поддерживать среди ее членов настойчивость, избавлять их от ошибок, связанных не только с деятельностью, но и с бездеятельностью. По своему характеру ему важно быть усердным, добросовестным и старательным.
Перейдем к рассмотрению конкретных методов коллективного принятия решения.
Мозговой штурм
Считается, что данный метод был придуман древними викингами. Случилось это во время плавания, когда их судно попало в трудную ситуацию. Тогда капитан собрал на палубе всю команду. Каждый из ее членов поочередно предлагал собственное решение выхода из проблемы. Причем первыми, кто высказывал свое мнение, были юнги, а последним выступал капитан. Применение подобного порядка позволяло исключить влияние авторитета старших членов команды на мнение младших. Но окончательное принятие решения оставалось все же за капитаном.
Для метода мозговой атаки характерно лавинообразное выдвижение новых идей без осуществления их критической оценки. Происходит данный процесс до появления оптимального решения. В задачу такого метода входит разработка максимального количества вариантов, позволяющих найти выход из неопределенной ситуации.
Существует распространенное мнение о том, что мозговой штурм представляет собой некое неформальное собрание, на котором сотрудники высказывают по поводу существующей проблемы все то, что им приходит в голову. С одной стороны, это действительно так. Но так как мозговая атака является в первую очередь методом, позволяющим прийти к решению проблемы, то она обладает своей технологией, а также имеет определенные правила и этапы. Их соблюдение позволяет значительно повысить эффективность данного способа и выработать наиболее эффективное и качественное решение.
Проведение мозгового штурма включает в себя шесть этапов. Первый из них является подготовительным. Он необходим для подбора людей и распределения их ролей. Тогда же выбирается и ведущий.
Каков принцип формирования группы? Все будет зависеть от поставленной задачи. Например, возможно участие всего отдела, которого касается тот или иной вопрос. Но если подойти к этому этапу со всей ответственностью, то следует включить в группу тех сотрудников организации, которым по своим должностным обязанностям приходится сталкиваться с возникшей проблемой.
Одним из примеров мозгового штурма может послужить решение задачи разработки идеи рекламной кампании, заказанной производителем детского питания. В этом случае для обсуждения вопроса необходимо пригласить дизайнеров и креативщиков, а также руководителя отдела. Для участия в команде понадобятся и сотрудники рекламного агентства, у которых есть маленькие дети. Такие работники сами, вполне вероятно, приобретают этот продукт, и их идеи могут послужить основой для разработки окончательного варианта.
Второй этап метода мозгового штурма предполагает собой постановку целей и задач, которые и стали причиной проведения данного мероприятия. Здесь важно подробно и доходчиво разъяснить каждому из членов команды суть имеющейся проблемы. Это позволит минимизировать возможное недопонимание. Команде необходимо предоставить как можно больше исходных данных. Подобное действие и станет основным толчком к началу обсуждения.
На третьем этапе использования метода проводится разминка. Она нужна мозгам так же, как и мышцам. До начала самого обсуждения группа должна «раскачаться». Заводилой при этом выступает ведущий. Для разминки мозга подойдет любая групповая игра. Всего несколько минут, и участники будут настроены на правильный лад.
Следующий этап является самым важным. Он предполагает собой беспрерывную и активную генерацию идей. От этого этапа напрямую зависит эффективность конечного результата. При этом возможно выдвижение любых идей – фантастических, абсурдных и даже нереальных. Самым важным является именно непрерывность самого процесса. Методы получения информации при этом могут быть самыми разными. Это и устные высказывания, которые требуют фиксирования одним человеком на бумаге, и написание идей каждым из участников, которые в дальнейшем и будут подлежать рассмотрению.
На пятом этапе мозгового штурма все идеи ранжируются и оцениваются. В их классификации принимают участие либо все члены группы, либо только ведущий. В идеале это должна делать отдельная команда сотрудников. Однако подобное условие для применения метода не является обязательным. После рассмотрения всех предложений самые слабые из них отсеиваются. В результате остаются лучшие варианты. Их количество зависит от продуктивности проведенного мероприятия.
На заключительном этапе результаты мозгового штурма выносятся на всеобщее обсуждение. В это время группе придется переключиться с полета фантазии на рациональное мышление. Именно поэтому проводить подобную работу рекомендуется спустя несколько дней после проведения мероприятия.
Разновидности мозгового штурма
Данная методика может применяться с использованием различных способов проведения мероприятий. Рассмотрим самые интересные из них:
- Отыгрывание ролей. Суть этого метода заключена в том, что каждый из участников группы должен примерить на себя тот или иной образ. Это и позволяет ему максимально точно прочувствовать определенную ситуацию. Исходя из позиции роли сотрудник организации описывает те ощущения, идеи и мысли, которые пришли к нему в голову. Главное при этом - максимально раскрепоститься, для чего можно даже переодеться в своих героев. Примером мозгового штурма этого вида может служить выполнение задачи по созданию упаковки продукта. При этом участники команды должны сыграть роли покупателей супермаркета.
- «120 комнат». Этот метод позволяет в довольно непродолжительные сроки сгенерировать сто двадцать креативных идей. Для этого участники группы должны представить перед собой дом. В нем имеется 120 пустых комнат. Задача команды – войти в каждую из них, прочувствовать атмосферу и наполнить помещение новой идеей.
- Обратный метод. Основной задачей при проведении данного мероприятия является поиск самых неудачных решений с их преобразованием в наиболее приемлемые.
Метод Делфи
Этот способ принятия коллективных решений был разработан в США в 50-е – 60-е годы ХХ века. Основная его задача заключалась в прогнозировании воздействия тех научных разработок, которые намеревалось осуществить в будущем, на методику проведения военных действий. Разрабатывался данный способ в американском стратегическом центре RAND.
На сегодняшний день он считается одним из методов прогнозирования и планирования, что становится возможным при проведении экспертной оценки. Основной его особенностью является многоуровневость, анонимность, а также заочность. Базовая предпосылка для создания этого способа заключается в идее того, что обобщение и должная обработка индивидуальных оценок большого количества экспертов по поводу той или иной ситуации позволит получить мнение, обладающее максимумом достоверности и надежности.
Суть метода Дельфи заключена в нахождении путей определения самого оптимального решения проблемы. Как это происходит? Процедура осуществляется при использовании мозгового штурма, анкет-опросников и интервью. В его основе лежит мнение о том, что созданная команда независимых экспертов намного лучше оценит и предскажет результат, чем структурированная группа обычных людей. Причем команда специалистов в этом случае может быть подобрана таким образом, чтобы ее участники не знали друг о друге. Это позволяет исключить столкновение различных мнений.
Участие в Дельфийском методе принимают две группы. Первая из них создается из экспертов, высказывающих свою точку зрения на имеющуюся проблему. Вторая группа представлена аналитиками. Они необходимы для приведения мнения экспертов к одному общему знаменателю.
Сам же метод включает в себя несколько этапов:
- На первом из них осуществляется подбор членов экспертной группы. Как правило, это 20 человек.
- На втором этапе производится постановка проблемы. Эксперты, получая основной вопрос, разбивают его на несколько мелких. В задачу аналитиков на этом этапе входит составление анкеты-опросника. Далее она предоставляется экспертам, которые и предлагают свои способы выхода из сложившейся ситуации, а также изучают наличие ресурсов и актуальность представленных путей решения поставленной задачи. Аналитики рассматривают мнения экспертов и стараются максимально сблизить их. Подобные шаги повторяются вновь и вновь до тех пор, пока не будет выработано единое мнение.
- Третий этап является аналитическим. Здесь вновь производится проверка согласованности мнений экспертов, анализируются полученные выводы, происходит разработка окончательных рекомендаций.
Таким образом, данный способ представляет собой метод анкетирования, процедура которого является многоуровневой. После каждого тура полученные данные дорабатываются аналитиками, а результаты этой работы сообщаются экспертам с указанием выставленных оценок.
На первом этапе метода анкетирования участники команды не аргументируют свои резюме. Во втором туре подобное уже присутствует, если эксперт не сменит свою оценку.
Морфологический метод
Процесс принятия решений при использовании данного способа состоит в разложении имеющейся проблемы на составляющие ее компоненты. После этого следует их разбивка на методы реализации. Далее производится работа по составлению всевозможных вариантов сочетаний. Для самых перспективных из них формируется проект.
Метод аналогий
Суть этого способа принятия коллективных решений состоит в попытке устранения имеющейся проблемы с помощью идей, которые имеют место в других сферах науки и жизни.
В течение определенного промежутка времени этот метод выбора альтернатив принимался настолько успешно, что стал основой для зарождения новой науки – синектики. Этапы применения этого способа состоят в следующем:
- Вычленении причины затруднений.
- Предельном ее выражении, воспринимаемом специалистами других областей.
- Описании цели и объективных ограничений.
- Выделении области науки или жизни, где могут присутствовать близкие решения.
- Подборе команды специалистов из выбранной сферы деятельности.
- Организации и проведении мозгового штурма.
- Интерпретации полученных вариантов решений.
- Выборе наиболее эффективных и реализуемых предложений.
Метод экспертных оценок
Некоторые управленческие решения должны быть приняты в области прогнозирования и планирования экономического развития организации. Осуществление этих задач является сложным, многоступенчатым процессом. Он предполагает собой решение обширного круга научно-технических и социально-экономических проблем. При этом находят свое применение различные методы прогнозирования и планирования. Наиболее распространены из них интуитивные способы, которые базируются на использовании логического мышления.
В их число входит метод экспертных оценок. Заключен он применении интуитивно-логического мышления специалиста. При этом она сочетается с количественными способами оценки, а также обработки полученных результатов. В основе прогноза при использовании данного метода лежит мнение коллектива специалистов, обладающих профессиональным, практическим и научным опытом.
