Когда фирма небольшая, любые вопросы, касающиеся субординации и разделения полномочий, решаются просто. Но стоит ей немного подрасти, и она неизбежно начинает испытывать трудности «переходного» возраста: у одних людей появляется слишком много полномочий, другие же не выдерживают груза возложенных на них обязанностей, третьи просто отлынивают от работы и т.д. Такая ситуация, думаю, знакома многим. Для того чтобы побыстрее пережить этот период, руководителю нужно хорошенько поразмыслить над тем, какая у фирмы должна быть конечная организационная структура. Давайте рассмотрим вкратце преимущества и минусы основных типов.
Линейно-функциональная организационная структура
Системы, использующие такой вид организация взаимодействия, построены на соблюдении принципов жесткой иерархии. Такая схема прекрасно себя зарекомендовала в небольших предприятиях и основана на авторитете и высоком профессионализме руководителя, который, как правило, является одновременно собственником такой фирмы. Суть такой структуры состоит в том, что сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, при этом отдельные вертикали могут выполнять особые функции (ОТК, бухгалтерский учет, охрана).
Плюсы такой организации труда в том, что все настроено на получение результата труда, здесь имеется хороший контроль и дисциплина, а выпускаемая продукция отличается стабильно одинаковым качеством. Главные недостатки, которые имеет эта организационная структура, это большие потери времени на принятие важных решений, искажение и потеря информации при ее передаче по иерархии, а также отсутствие гибкости. Поскольку в нынешнее время конъюнктура рынка меняется довольно быстро, такая структура является устаревшей и подходит лишь для небольших фирм или монополистов вроде «Газпрома».
Дивизиональная организационная структура
Это такая форма организация работы, которая предполагает функционирование относительно самостоятельных подразделений. Управление такими дивизионами осуществляется из штаб-квартиры. Принцип создания подразделений может быть основан на географическом месторасположении основных фондов, продуктовом ассортименте, ориентации на корпоративных и массовых клиентов и т.п. Такой тип построения бизнеса получил в нашей стране довольно большое распространение. Главные его преимущества – это отличное качество обслуживания потребителей и гибкость. А вот к минусам стоит отнести сложность контроля филиалов (дивизионов) и большие затраты на управление из-за появления множества директоров.
Проектная организационная структура
Это наиболее молодой и прогрессивный вид организации взаимодействия между сотрудниками. Компании, в которых была реализована эта структура, появились во второй половине двадцатого столетия. На то время нестабильность рынка вынуждала многих собственников расширять свой ассортимент продукции, чтобы уметь вовремя извлечь выгоду от меняющегося спроса и текущей ситуации. Такая структура предполагает организацию подразделения под каждого нового крупного клиента. В таком отделе есть свой директор проекта и все необходимые звенья на разных уровнях подчинения. Причем одни и те же сотрудники могут участвовать сразу в нескольких проектах. Преимущество такой организации заключается в максимальной гибкости, а главные недостатки – это высокие затраты на содержание управленцев.
Матричная организационная структура
Это своего рода симбиоз линейно-функционального управления с проектным. Несмотря на то что этот термин стал нынче очень модным, реализовать матричный подход на практике не так уж просто. Тем не менее компания General Electric, которая совершенствовала свою систему управления почти 12 лет, в конечном итоге решила, что для нее это лучшая организационная структура. Пример успеха этой и многих других применяющих матричный подход фирм не дает покоя многим руководителям, и потому она так сейчас популярна.
Суть данной структуры в том, что управление происходит как по вертикали, так и по горизонтали. То есть здесь вместо одного имеется несколько равноправных центров, в роли которых обычно выступают руководители проектов. Например, все маркетологи, работающие в каждой из вертикалей, входят в маркетинговый отдел. Матричный подход хорош тем, что устраняет недостатки линейной структуры – искажение (потерю) информации и отсутствие гибкости. Однако при его реализации высок риск появления конфликта интересов. Когда нарушен принцип единоначалия, порой бывает непросто выяснить, чье задание выполнять первым и что делать, если несколько поручений противоречат друг другу.
Вывод
Как несложно заметить, каждый тип управления хорош по-своему. Идеального универсального варианта не существует, а при выборе организационной структуры нужно руководствоваться теми факторами, которые непосредственно влияют на деятельность каждого конкретного предприятия.
