Потребность в использовании принципов стратегического планирования и управления была сформулирована еще в середине XX века, когда руководители стали больше внимания уделять внешним факторам развития предприятий. С этого момента фирма перестала рассматриваться как закрытая система, эффективность работы которой зависит полностью от внутренних предпосылок. Новинкой стратегического планирования и стратегического управления менеджмента закрытых форм развития компаний стало акцентирование на ситуационном поведении. Данная концепция открывала более широкие возможности для предотвращения внешних угроз и выработку механизмов защиты от рисков в рыночной среде.
Стратегия в системе менеджмента
С точки зрения планирования и управления предприятием, стратегию на базовом уровне следует понимать как общее направление развития или определение курса деятельности. По мере приближения к раскрытию сущности этого понятия все очевиднее станут проявляться отличия между планированием и управлением. Поэтому для начала стоит рассматривать стратегию как нечто общее, что определяет главную цель компании. Хотя и в таком представлении могут иметь место разные интерпретации. Например, для менеджмента конкретной фирмы стратегия – это программа действий, направленная на достижение определенных целей с учетом конкретных условий, ресурсов и возможностей. Но также стратегию можно понимать как общую концепцию бизнеса с четким набором принципов управления, универсально подходящих для всех участников рынка.
Так или иначе, в современных условиях конкурентной борьбы ни одно предприятие не может быть эффективным без сформулированного плана действий и тактики развития. Что же включает в себя процесс разработки бизнес-стратегии? Это тоже ряд организационно-управленческих действий, целью которых является создание жизнеспособной модели развития предприятия или концепции ее существования на рынке. Если говорить об общих правилах разработки моделей планирования, то к их основным видам будут отнесены следующие:
- Правила взаимоотношений фирмы с внешней средой, в которых определяются характеристики продукции, логистика, конкурентные преимущества и т. д. В соответствии с такими нормативами, в частности, реализуется продуктово-рыночное стратегическое планирование компании в контексте ее развития.
- Правила выполнения повседневных задач. Также их называют оперативными или производственными приемами.
- Правила оценки результатов деятельности предприятия, благодаря которым руководство может сделать нужные коррекции и поправки.
- Правила, устанавливающие отношения внутри компании. Они формируют организационную или корпоративную концепцию.
Для стратегического плана важны такие характеристики, как четкость, ясность и однозначность, однако не стоит рассматривать техники разработки бизнес-моделей как сухой и математически точный процесс. Особенно сейчас в сфере стратегического планирования появляется множество концепций, в которых существенную роль занимают не только сознательные социальные, но и бессознательные действия. Принципы интуитивного планирования с отказом от формализованного подхода дают больше возможностей для раскрытия не формулируемых творческих аспектов деятельности, что также является преимуществом, выявляющим новые качества предприятия.
Стратегическое видение и миссия
Под видением в данном случае подразумевается определенный образ будущего компании в перспективе ее развития. Для построения идеальной образной модели важны будут два элемента: понимание назначения организации и эмоциональный призыв для сотрудников, который мотивирует их на стремление к реализации поставленной задачи. Однако суть стратегического видения происходит из совокупности составляющих, в числе которых также интеллектуальный и познавательный элементы. Коренные изменения в работе фирмы всегда требуют определения новых представлений о более совершенной организационной модели. В этом русле на смену менее эффективной концепции развития предприятия приходит более перспективное видение с желаемой реальностью.
Видение будущего также соприкасается с понятием миссии предприятия в глазах общественности. Миссия в стратегическом планировании и стратегическом управлении формулируется как основная цель организации, в той или иной форме отражающая ее предназначение. Как правило, это заявление руководства фирмы, в котором утверждается намерение, значимое для общества. Но в качестве адресата выступает не только общество и целевая клиентская аудитория, но и сами сотрудники. Уже в самой декларации миссии должны содержаться вдохновляющие и мотивирующие акценты. Главная задача сформулированной миссии – обеспечить гармонию внешней и внутренней среды при движении организации к стратегическим целям. Это достигается посредством следующих функций:
- Повышение мотивации сотрудников.
- Поддержка общекорпоративных ценностей, которая может выражаться через поощрение сотрудников за освоение новых навыков и знаний.
- Определение направления развития предприятия с учетом новых технологий и рыночных площадок.
- Обеспечение гибкости организации в плане концепции ее предназначения. Под гибкостью понимается возможность изменения отдельных параметров или характеристик выбранного курса в контексте меняющихся условий.
Понятие стратегического планирования
Совмещение принципов бизнес-планирования и стратегии позволяет сформулировать видение и миссию предприятия не в абстрактной, а в технологической форме. В широком смысле технология планирования – это выработка методов и приемов, по которым разрабатываются цели компании и средства их достижения. То есть это не просто способность руководства или проектной группы четко формулировать миссию и предвидеть будущие сложности на этапе развития организации. В большей мере технология стратегического планирования отражает принципы, в соответствии с которыми прорабатывается модель будущего фирмы.
- Принцип единства. Утверждается структура взаимодействия совокупности корпоративных элементов, каждый из которых является сущностью и выполняет определенную задачу. При этом, несмотря на разность функций, элементы ориентируются на одну и ту же генеральную цель в соответствии с миссией.
- Участие сотрудников предприятия в процессе планирования. Необходимое условие успешного планирования, благодаря соблюдению которого реализуется более продуманная технически и близкая к реальности модель.
- Непрерывность. Процесс стратегического планирования и управления организацией не останавливается в рамках одного рабочего цикла или этапа развития. Он непрерывен, но это не означает его неизменность. Именно в переходах между циклами и этапами может возникать потребность в пересмотре или дополнении поставленных задач и методов их решения.
- Точность планирования. При всей образности и абстрактности некоторых элементов желательно стремиться к детализации и конкретизации модели. На этапах воплощения плана в жизнь это позволит сократить многие издержки и оптимизировать рабочие процессы при организации структуры предприятия.
Классификация планирования по временной ориентации
Принципы стратегии и планирования в большинстве случаев по умолчанию ориентируются в будущее с учетом перспективных возможностей применения новых технологий. По такой схеме работает преактивное планирование, в котором делается ставка на пользу от будущих изменений. В данном случае сложно просчитывать условия стратегического планирования с перспективой, так как приходится угадывать вероятности изменений на рынке. Поэтому чаще всего преактивные модели ставят целью не получение новой прибыли, а выживание и стабильный рост предприятия.
Нередко планирование ограничивается и настоящим временем, где можно в полном объеме соотнести задачи организации и условия достижения поставленных целей. Такие модели называют инактивными. Их отличительная черта заключается в удовлетворенности настоящим. Для изменения естественного развития предприятия по такой схеме достаточно минимальных ресурсов, что обуславливается возможностью более четкого прогнозирования. Но и в этом случае конкурентную борьбу выигрывают участники с определенными преимуществами: умением понять суть происходящего, количеством связей, наличием опыта и т. д.
Прошлое тоже может быть привлекательно для стратегического планирования. Оно дает возможность видеть проблему развития не в определенном отрезке, а в полном ее жизненном цикле от момента зарождения с предпосылками до пика развития на текущий момент. Что касается будущего, то стратегическое планирование и стратегическое управление данного типа (реактивное) отрицает возможные улучшения в будущем. В отличие от инактивного, в данном случае обеспечивается достаточно высокий запас организационной прочности предприятия на фоне негативного влияния внешних факторов. Недостатком реактивной стратегии развития можно назвать исключение вероятности «быстрого» прорыва на рынке в условиях той же неопределенности.
Классификация планирования по продолжительности
Временной горизонт планирования тоже может быть разным в зависимости от задач, которые требуется реализовать на конкретном этапе. В частности, выделяют следующие временные промежутки:
- 10-25 лет. Долгосрочное планирование (на перспективу), при котором делается акцент на достижение крупных целей с учетом сложных прогнозов на будущее. У данной разновидности планирования есть два принципиальных отличия: объединение нескольких стратегий в одном курсе движения и внедрение инноваций. В рамках перспективного планирования ставятся общие генеральные цели, отражающие отраслевые задачи предприятия.
- 3-5 лет. Среднесрочное планирование. Менее масштабное, но более детализированное, при котором упор делается на распределительной функции. То есть и в этом случае можно говорить о перспективном планировании на предприятии, но в меньших масштабах. Под объектом среднесрочной стратегии могут подразумеваться производственные мощности, финансовые ресурсы, технологии, продукция, инвестиции, структура предприятия, кадровый потенциал и т. д.
- 1 год и менее. Краткосрочное (годовое) планирование. Это своего рода форма текущих планов, логистических задач или оперативно-производственных целей, находящихся в рамках краткосрочной договоренности. С таким планированием может быть связано заключение непродолжительных контрактов с поставщиками и другими партнерами.
Как видно, горизонт планирования во многом зависит от конкретных целей предприятия, хотя и они могут охватывать разные временные периоды. При этом именно стратегическому видению будущего предприятия в большей степени соответствует долгосрочное планирование, в рамках которого организуются инвестиционные проекты, модернизация, расширение мощностей и др. Другое дело, что перспективные планы на многие годы могут включать в себя мелкие краткосрочные и среднесрочные проекты с локальными задачами, направленными на достижение генеральных целей.
Разработка плана компании
В основе тактики развития любого современного предприятия лежат задачи и цели, в свою очередь базирующиеся на сформулированной миссии. В качестве исходных данных для плана должны использоваться такие факторы, как рентабельность, объемы сбыта, инновационная деятельность, имиджевая составляющая, потенциальные риски и др. Далее в дело вступает вопрос подбора методологии, по которой будет осуществляться разработка маркетингового плана с учетом поставленных целей и сформулированных интересов предприятия. В теоретико-методологической системе стратегического планирования выделяют несколько подходов:
- Функциональный. Объединяются элементы маркетинга и производственной оптимизации, результатом чего становится стратегия эффективной конкурентной борьбы за счет базовых исходных ресурсов. Собственно, непосредственные задачи предприятия.
- Корпоративный. Разрабатывается план эффективной организации трудовой деятельности внутри фирмы.
- Деловой. Разработка тактико-стратегического плана, который позволит предприятию выживать в жестких рыночных условиях.
- Операционный. Узкое и даже точечное или ситуативное планирование для конкретных отделов предприятия в краткосрочных условиях.
Не обходится создание плана и без технико-экономического обоснования бизнеса, в которое входит отчет о финансовой структуре предприятия. Он основывается на анализе и оценке экономической целесообразности реализации конкретного проекта фирмы. Главный принцип разработки данного отчета заключается в сопоставлении затрат и результатов предприятия.
Инструменты стратегического планирования
Современные крупные компании для разработки методов планирования используют обширный перечень средств, позволяющих оптимизировать рабочие процессы. К одной из наиболее эффективных инструментальных групп такого типа можно отнести SWOT-анализ. На его базе основываются перспективные модели стратегического позиционирования, но их сложно назвать универсальными. Как минимум для каждой ниши требуется своя версия SWOT-инструментов с тем или иным перечнем адаптационных систем. Например, финансовое планирование в деятельности организации предполагает оценку внешних и внутренних факторов. Широкий массив вводных данных позволит аналитической схеме определить текущее состояние организации, а также ее оптимальную модель в общей структуре развития. Технология SWOT-анализа, в частности, работает с общими, внутриотраслевыми и внутренними факторами деятельности компаний, отражающими не только производственно-рыночные, но и социокультурные, политико-правовые и даже стилистические нюансы управления.
Понятие стратегического управления
На основе плана развития организации создается модель управления, которая должна отвечать на следующие вопросы:
- Каково состояние предприятия на текущий момент?
- Каким должно быть его состояние через определенное время?
- Какими средствами добиться желаемого?
В каждом случае основу стратегии будет составлять кадровый резерв. Резерв управленческих кадров, с точки зрения стратегического менеджмента, – это прежде всего люди, способные к изменениям, самообучению и принятию нестандартных решений. Это касается всех уровней управления и особенно верхнего эшелона, так как изменения начинаются сверху.
Технологически стратегическое управление предполагает выполнение конкретных действий, которые могут быть направлены на оперативный контроль, модернизацию, перестройку в соответствии с меняющимися условиями внешней среды. В отличие от стратегического планирования в системе менеджмента, управляющая функция производится уже на этапе реализации проекта и может учитывать готовые результаты проделанной работы с оценками. Кроме того, стратегические решения принимаются на основе и внешних факторов, не связанных напрямую с качеством реализации плана. С учетом характеристик развития рынка и внешних факторов управление может быть сосредоточено на упреждающих или реактивных решениях.
Принципы стратегического управления
Эффективно функционирующая управляющая модель должна базироваться на следующих концептуальных элементах менеджмента:
- Четко сформулированные цели. Речь идет не о генеральных целях предприятия, а непосредственно о задачах кадрового резерва. Резерв управленческих кадров может эффективно добиваться вышестоящих целей только в случае, если и перед ним стоит ясный набор функций.
- Концентрация. Все подразделения предприятия должны быть подчинены достижению главных целей. В широком смысле это означает работу над параметрами организации, которые в итоге будут стимулировать процесс достижения наибольших результатов.
- Маневренность. У предприятия должен быть достаточный запас разного рода ресурсов, которые позволят внести коррективы в соответствии с меняющимися условиями при минимальных потерях.
- Координация. Функция ответственного руководства, которое готово к своевременным решениям и выстраиванию стратегии, основываясь на рациональном использовании ресурсов.
Заключение
Эффективный менеджмент вкупе с тщательно продуманной бизнес-моделью позволяет современным компаниям не просто удерживаться на плаву, но и успешно конкурировать с другими участниками рынка. Ключевую роль в достижении высоких результатов производственной деятельности играет стратегическое планирование и стратегическое управление предприятием. Причем в обоих случаях задачи могут сходиться и расходиться в зависимости от поставленных целей и методов их достижения. Принципиальные же отличия между стратегиями планирования и управления заключаются в отношении к периоду непосредственной реализации проекта. В одной ситуации речь идет о детальной проработке и формализации проектного решения, а во втором – о его непосредственном сопровождении на жизненном цикле.
