Средством преобразования полученных в процессе анализа среды данных в план стратегии организации является стратегический анализ. Инструментами его служат количественные методы, формальные модели и изучение специфики данной организации. Обычно стратегический анализ проходит два этапа - сравнительный, когда анализируется разрыв между намеченными организацией ориентирами и реальными возможностями, и выявляющий стратегические альтернативы, когда анализируются возможные варианты развития данной организации. Далее следует завершающий этап разработки стратегии, выбор наиболее подходящего варианта и подготовка стратегического плана.
Первый способ анализа
Анализировать разрыв довольно просто, и это является эффективным методом в менеджменте, когда осуществляется первый этап стратегического анализа. Целью его служит определение разрыва между желаниями организации и её возможностями, и если такой разрыв существует, необходимы поиски наиболее действенного заполнения его. Стратегический анализ требует определённого алгоритма при исследовании подобного разрыва.
Сначала нужно выявить основной интерес фирмы, который выражен терминами стратегического планирования. Увеличение продаж, например. Далее выясняются реальные возможности, проводится стратегический анализ среды и проектируется будущее состояние организации, например, через пять лет. Необходимо определить конкретные показатели в стратегическом плане, которые соответствовали бы главным интересам фирмы. Затем устанавливается разница между выявленными показателями и теми возможностями, которые диктует реальное положение вещей. И, наконец, разрабатываются специальные программы, несущие в себе способы заполнения данного разрыва.
Второй способ анализа
Второй способ проведения анализа разрыва предполагает определение разницы между исключительно скромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями. Если, например, руководство рассчитывает на двадцать процентов реальной ставки оборота на вложенный им капитал, а исследование показывает, что реальная величина - максимум пятнадцать процентов, тогда необходимо подробное обсуждение поисков средств и нужных мер для заполнения этого разрыва в пять процентов.
Заполнить его можно разными способами. Это может быть рост производительности до достижения желаемых двадцати процентов или же отказ от амбиций и удовлетворённость пятнадцатью. Последнее - определённо шутка. Но в любом случае стратегический анализ организации непременно заставит найти нужный способ для заполнения существующего разрыва между желаемым и собственными возможностями.
Классическая модель
Одна из самых действенных моделей стратегического анализа организации появилась в далёком 1926 году, когда уже исследовалась динамика издержек и вырисовывалась кривая опыта. В данном способе связываются определение стратегии и достижение преимущества посредством минимальных издержек. Каким образом снижались затраты, если объём производства увеличивался? Это было обусловлено целым рядом специфических факторов. Проводился глубокий внутренний стратегический анализ каждого из них. Прежде всего затраты снижались за счёт расширения производства, при котором практически всегда появляются новые технологии, дающие такое преимущество. Параллельно - выбор наиболее эффективного способа организации производства и обучение персонала с передачей такого опыта. Таким образом организация достигает эффекта экономии на масштабе.
Кривая опыта применяется в основном в области материального производства. Соответственно, и цель стратегического анализа - выявление основного направления стратегии организации. Обычно это захват как можно большей доли рынка, потому что только у самых крупных из конкурентов есть возможность достигать наиболее низких издержек, а значит - наиболее высоких прибылей. Но уменьшение издержек может и не быть связанным сугубо с увеличением производства продукции. Гораздо важнее иметь оборудование высоких технологий, которое рассчитано на абсолютно любое производство по масштабу, в том числе и совершенно небольшое. Сегодня, например, модульное оборудование или компьютеризация проникли буквально повсеместно, а это не может не обеспечивать высокую производительность. Главное - иметь возможности для маневрирования, для быстрой перестройки, чтобы решать самые разные и самые специфические задачи. У этой модели, естественно, со временем выявились недостатки. Главным из них является тот, который предусматривает учёт лишь единственной внутренней проблемы организации, а стратегический анализ внешней среды не производится вовсе (то есть потребности покупателей игнорируются, например).
Рынок и жизненный цикл
Стратегическое планирование и стратегический анализ никак не могут обойтись без анализа динамики рынка, для которого необходимо применить всем известную модель, повторяющую по аналогии с жизненным циклом биологического существа жизненный цикл любой продукции. На рынке товар также проходит через основные этапы, у каждого из которых есть собственный уровень сбыта и многие характерные маркетинговые черты. Например, рождается новая продукция-младенец и попадает сразу в жизнь, то есть на рынок, где первое время от неё не ждут больших свершений, то есть сбыт будет мал, а производители будут ориентироваться только на рост.
Эта стадия может и затянуться, но если младенец здоров, а продукция качественна, подрастать он будет быстро, а сбыт - увеличиваться. Вторая стадия - стадия роста, требующая другой стратегии. Далее наступает зрелость: стратегия ориентируется на стабильность, поскольку сбыт устойчив. И, наконец, старость. Рынок насытился данной продукцией, наступает упадок, сбыт снижается, а потому вырабатывается стратегия сокращения. Целью данной модели является определение правильной стратегии в бизнесе, отслеживая поэтапно путь продукции на рынке. Модификаций таких жизненных циклов огромное множество, всё зависит от типа продукции. Но накрепко привязывать современный стратегический анализ к модели жизненного цикла нельзя.
Продукция и рынок
В 1975 году видным экономистом Стейнером была предложена новая модель, представляющая собой некую матрицу с классификацией рынков, а также продукции уже существующей, новой, связанной с существующей, и абсолютно новой. Данная матрица может показать разные уровни риска и степени вероятности успешного производства и получения выгоды, рассматривая самые разные сочетания рынка и продукции. Эта модель до сих пор используется для проведения анализа стратегического управления, чтобы определить вероятность успеха деятельности в самом начале, при выборе вида бизнеса, не теряя возможности увидеть соотношение инвестиций для различных единиц. Всё это значит, что можно достаточно безошибочно сформировать портфель ценных бумаг организации.
Развитие стратегического анализа и происходит при формировании портфельных моделей, поскольку именно тогда появляется возможность предугадать и настоящее, и будущее начинающегося бизнеса, рассмотреть привлекательность рынка и способность новой продукции к конкуренции на нём. Первая классическая портфельная модель появилась от Бостонской консультационной группы (БКГ). С её помощью были определены основные позиции нового бизнеса. Их четыре:
1. Бизнес высококонкурентный, созданный для быстрорастущего рынка. Положение идеальное - "звезда".
2. Бизнес тоже высококонкурентный, но созданный для рынков уже зрелых и насыщенных, даже подверженных застою. Это прекрасный источник наличности для организации, что называется - "дойная корова", "денежный мешок".
3. Бизнес без хороших позиций в конкурентной борьбе, однако действующий на рынке перспективном. Это пока не слишком хорошо определённое будущее, со знаком вопроса.
4. Бизнес со слабыми конкурентными позициями на рынке, который находится в застое. Это отверженные в мире бизнеса.
Использование Бостонской модели
Модель БКГ используют для того, чтобы определить взаимосвязанные заключения о позициях бизнеса, о каждой его деловой единице в составе организации и, конечно, о стратегических перспективах. С помощью этой матрицы руководство организации формирует портфель, поскольку бывают определены сочетания всех капитальных вложений в разные отрасли и деловые единицы. Чем ещё хороша эта модель: матрица БКГ предлагает различные варианты стратегий. При увеличении доли рынка и росте бизнеса "знак вопроса" легко превращается в "звезду", а следуя стратегии "дойной коровы", то есть - сохраняя долю рынка, бизнес сохранит и доходы, важные для финансовых инноваций и решения задач, встающих перед каждым растущим видом бизнеса.
Третьим вариантом является так называемый "сбор урожая", когда бизнес получает краткосрочную долю прибыли в максимальных размерах, даже если сократит долю рынка. Это стратегия не для сильных бизнесов. Так действуют старенькие "коровки" да "знаки вопроса", которым не удалось стать восклицанием. Если же иссякают возможности инвестировать в трудный бизнес, а позиции всё не улучшаются, есть стратегия и на этот случай. Бизнес ликвидируется, а полученные средства используются в других отраслях.
Преимущества и недостатки
Преимущества модели БКГ, во-первых, в том, что она может использоваться для анализа взаимосвязей между всеми деловыми единицами, которые входят в организацию, преследуя самые долгосрочные цели. Во-вторых, данная модель способна проанализировать различные стадии развития бизнеса в целом и каждой его деловой единицы. И самое главное преимущество: модель проста и доступна для понимания, но тем не менее предлагает отличный подход к собиранию делового портфеля (то есть ценных бумаг организации).
Недостатками являются два момента. Первый состоит в том, что с помощью данной модели возможности бизнеса не всегда оцениваются точно, не все возможности просчитываются. Могут посоветовать уход с рынка, когда ещё не все внутренние и внешние изменения завершились, и позиция бизнеса ещё вполне могла бы выправиться и даже подвинуться до успешной. Например, некий фермер в семидесятых едва сводил концы с концами, а потом пошла мода на экологически чистые продукты, и его бизнес мог бы стать "дойной коровой", однако поздно, он продан, поскольку модель БКГ этой возможности не предвидела. Второй недостаток - чрезмерная сосредоточенность на денежных потоках (наличности), а ведь организационные моменты практически всегда поддерживаются инвестициями, этот путь гораздо эффективнее. Нацеленность на сверхбыстрый рост тоже не так хороша, потому что не видит возможностей применения новых и более действенных методов управления для оздоровления бизнеса.
Многофакторная матрица
Это более сложный вариант портфельной модели, которую разработала McKinsey & Company, известная международная консалтинговая компания, действующая даже и в России. Данная матрица была заказана корпорацией General Electric. Рядом с простой портфельной моделью многофакторная матрица имеет многие преимущества и не менее значительные недостатки.
Прежде всего это учёт самого большого количества факторов как внешней, так и внутренней среды организации. Но, применяя эту модель, тоже невозможно совсем оградить анализ от ошибочных выводов. Наверное, именно поэтому отсутствуют конкретные поведенческие рекомендации по деятельности на том или ином рынке. Также возможна субъективная либо искажённая оценка позиций бизнеса на рынке.
Цель стратегического анализа
Основной целью считается оценка самых больших воздействий на сегодняшнее и будущее положение анализируемой организации, не менее важно определить специфическое влияние на стратегический выбор. На основании выявленных целей организации определяются и главные задачи, стоящие перед организацией, которые помогут представить показатели для стратегического планирования (причём, совершенно независимо от природы этих показателей - финансовая она или нет).
Значит, первым шагом стратегического анализа будет определение следующих компонентов: главная цель, основные задачи, ожидания и полномочные отношения внутри организации. На фоне цели и основных задач гораздо легче сформулировать стратегии и все критерии, по которым их придётся оценивать. В цели - весь смысл существования бизнеса и характер деятельности организации. Основными задачами устанавливаются планы среднесрочный и долгосрочный, чтобы цель эта была достигнута.
Внешняя обстановка и внутренняя
Это второй компонент стратегического анализа - характеристика внешней среды, где существует организация, и исследоваться должны все элементы внешней обстановки - экономические, социальные, технологические, политические. Поскольку внешняя среда постоянно подвижна и вынуждена претерпевать значительные изменения, организации придётся решать наиважнейшие стратегические проблемы по мере их возникновения. Существует микро- и макросреда, и они друг с другом взаимосвязаны. Микросреда - ближнее окружение. Анализировать предстоит конкурентную структуру данной отрасли, где подвизалась данная организация, а также параметры развития этой отрасли. Макросреда предлагает для анализа макроэкономические, социальные, юридические, технологические, международные факторы, непосредственно влияющие на данную организацию.
Третьим компонентом стратегического анализа является внутренняя обстановка в организации. Здесь определяется качество и комплектность ресурсов, которыми распоряжается организация, учёт ключевых недостатков и преимуществ данного бизнеса. Внутренний стратегический анализ раскрывает общую картину ограничений и воздействий, которые накладываются на стратегический выбор, выявляя сильные и слабые стороны организации, определяя ожидания и возможности влияния на процесс планирования деятельности.
