Любое предприятие, подобно живому механизму, должно зарождаться, расти и развиваться, принося его создателю определенные блага (прибыль, имя на рынке и прочее). Такой механизм мало просто развивать, необходимо конкретизировать и выявлять стратегию, по которой такое предприятие будет двигаться в той или иной сфере. Поскольку условия современного рынка все больше походят на скоростную магистраль, необходимо понимать траекторию успешного движения и учитывать правила, как новые, как и старые.
В начале была стратегия
Благодаря грамотной разработке стратегии, можно не просто развить свой механизм во взрослый окрепший бизнес (или любую другую структуру), но и обеспечить ему процветание на многие десятки лет. Такая проектная деятельность называется стратегией развития, и в дальнейшем приведено ее подробное описание.
Определение стратегии и ее специфика
Как понятие, стратегия развития предприятия характеризуется очень просто – это заранее подобранный набор инструментов для эффективного развития предприятия в целом, с возможностью изменения его некоторых структур, вместе с тем, оперирующий как краткосрочными, так и долгосрочными изменениями.
Очевидно, что такое определение стратегии не очень конкретно. А все потому, что конкретика является препятствием на пути к подобной деятельности, поскольку рынок очень гибок, и хороший управленец должен понимать, что и его «живой механизм» должен быть пластичным. Это поможет не только приспособиться к изменяющейся внешней среде и получать эффективный объем оборота, но и сгладит все возможные потери в кризисные времена. Специфика же заключается в том, что невозможно следовать определенному алгоритму, шаблону, который был где-то и когда-то использован, поэтому сперва необходимо учесть исходные параметры самого предприятия.
Комплексный анализ предприятия
Действие, которое дает почву для последующих шагов. Поскольку каждое предприятие уникально по своим свойствам, нужно выявить его цель – соответственно, то, ради чего разрабатывается стратегия. Она должна отвечать нескольким факторам:
- Конкретика. Четкое и понятное направление с единственным результатом. Пути могут быть любыми, но в цели не может быть сразу 7 позиций, не согласованных друг с другом.
- Согласование. Как раз то, о чем зашла речь выше, – цели не могут противоречить, это не будет эффективно. Например, нельзя одновременно учиться водить автомобиль и самолет, но можно совместить автомобильные поездки с изучением карты города или принципами работы его механизма.
- Количество. Стратегия развития должна иметь количество (на сколько предприятие должно развиться за определенный промежуток времени). Это не может быть «через некоторое время оборот вырастет на чуть–чуть», а вот «за полгода оборот должен увеличиться в 2,5 раза» уже является правильной постановкой цели.
- Соизмерение во времени и пространстве. Здесь также вносится корректировка, поскольку цель должна быть досягаемой. Открыть филиал предприятия на Сатурне к среде, например, самый очевидный вариант недосягаемости цели. Она нереальна со всех сторон, поэтому не стоит уделять ей внимание.
Составление плана
- Анализ рынка – комплекс мероприятий по сбору информации с той среды, в которой и происходит основная деятельность предприятия. Стоит учесть, что тут важно не ограничиваться только рынком и занимаемой нишей, а получить так называемую обратную связь от самого предприятия: какие объемы в производстве, что влияет на товарооборот, и т. д.
- Партнеры и конкуренты. Полезно собрать информацию об их деятельности, поскольку так можно эффективно разработать антимонопольную стратегию, а также перенять некоторые инструменты.
- Внешние факторы. Несмотря на свою отстраненность от основных показателей, являются едва ли не самым важным моментом. Все самые продуманные системы падут ниц перед обвалом валюты, природными факторами и прочими негативными ситуациями, на которые управленец не в силах повлиять. Несмотря на это, можно и нужно проводить мониторинг подобных факторов и проводить анализ влияния, поскольку их воздействие может повредить жизненно важные аспекты.
Маркетинговый план – сбор всех вышеупомянутых пунктов. Обработка информации и выявление конкретики в режиме текущего времени, прогноз на будущее и прочее. Стоит отметить, что подобный план также не является конечным. Его можно и нужно варьировать, учитывая изменения во внутренней и внешней среде предприятия. В дальнейшем речь пойдет о самых эффективных инструментах и стратегиях, из которых и состоит предприятие.
Базовые стратегии
Имея необходимый багаж знаний, исследований и анализов, можно переходить к самым базовым стратегиям организации, поскольку они и являются основой для всех последующих манипуляций и напрямую влияют на достижение качественного результата.
К базовым стратегиям относятся:
- Ограниченный рост. Это прежде всего стабильность. Инструмент применяется, когда механизм вырос и окреп, и текущее положение управленца устраивает. Рост обусловлен выбранным ранее курсом, чтобы исключить новые риски. Темп такой стратегии невысок, но относительно статичен (при условии, что предприятие действительно достигло положительной динамики).
- Рост. Противоположная предыдущей стратегия. Подходит для едва созревших предприятий, поможет нарастить темп и увеличить оборот. Рисков больше, но есть уверенная возможность выйти на уровень ограниченного роста (когда определенный успех достигнут и необходимо просто его поддерживать). Однако здесь приветствуется здоровый азарт и креатив, так называемые неформальные инструменты.
- Сокращение. Стратегия последнего средства. Самый неблагоприятный выбор для предприятия. Используется в случае, если текущие показатели хуже, чем предыдущее. Как инструмент — это снижение цен, акционная политика, заморозка определенных отраслей, реструктуризация и прочее. Одним словом, уровень целевых показателей намеренно снижается.
- Комбинированная стратегия. Это совокупность вышеперечисленных базовых стратегий развития в разных вариациях и пропорциях. Подобная схема используется на крупных предприятиях, например в холдингах, куда включено несколько предприятий, и можно на одну отрасль применить стратегию сокращения, а на другую роста.
Вариативность решений
Что в итоге? Разумеется, в каждом из четырех пунктов есть еще множество вариаций, инструментов и рычагов для обеспечения инъекционного воздействия. Это позволяет:
- выборочно влиять на необходимые сферы;
- создавать уникальную стратегию для определенного предприятия на определенном отрезке времени;
- заранее предугадывать поведение на рынке и спрогнозировать деятельность предприятия, чтобы вовремя координировать ее;
- иметь наглядное представление о текущем состоянии предприятия и эффективно проводить мониторинг сразу на всех уровнях (как внутри, так и снаружи);
- возможность открывать новые ниши и исследовать рынок с ранее неизвестных позиций.
И это лишь часть из тех многих преимуществ, которые ежегодно открывают для себя руководители и управляющие.
Методики выбора стратегии
Конечно, многие мечтают выявить особый, специфический вариант стратегии. Однако все они в любом случае базируются на двух методах:
- Формальный. Опирается на математический анализ, точные исчисления, вероятность и прочее.
- Неформальный. Здесь фундаментом выступает человеческий фактор, например талант, интуиция, творческое начало.
В целом это разделение похоже на сравнение всех типов людей в виде техников и гуманитариев. Большая ошибка - ограничиваться только одним методом. Разумно полагать, что основной базой является формальная, однако неформальная способствует развитию именно «живого организма», поскольку любое предприятие – это прежде всего люди. А координировать людей сухими формулами и цифрами невозможно.
Далее приведены примеры нескольких интересных стратегий на основе заключений специалистов, которым удалость, что называется, наполнить форму содержанием.
Пример базовой стратегии роста. Интеграция
Рост предприятия обусловлен массой факторов, как правило, они очевидны и распространены (больше прибыль – больше рост). Одним из специфических инструментов стратегии является интеграция. В управленческой сфере это понятие подразумевает слияние или поглощение одним предприятием другого. Не стоит полагать, что это влечет какие-то негативные последствия. Напротив, такая практика помогает как большому предприятию, так и малому, рост у них взаимосвязан. В конечном итоге у первого появляется молодой и решительный коллектив с новыми технологиями, а у вторых площадка и ресурсы для реализации, что увеличивает рост двух организаций сразу. В дальнейшем, как правило, они превращаются в единую отлаженную систему.
По Майклу Портеру
Знаменитый американский экономист упорным трудом сумел выделить три первичных типа базовых стратегий. По Портеру они выглядят так:
- Лидерство в издержках. Используется крупными предприятиями с большим оборотом продукции. Главным преимуществом на конкурентном рынке здесь является надежность в поставках сырья, экономия на реализуемых площадях и стабильные каналы сбыта.
- Стратегия дифференциации. Применима для предприятий, выпускающих неповторимый по свойствам и качествам продукт, чьи уникальные свойства доступы широкому сегменту потребителей. Однако здесь стоит учесть, что подобная стратегия не может быть столь долгой, как лидерство в издержках, поскольку со временем товар так или иначе потеряет свою уникальность, и потребители смогут сделать выбор в пользу более качественного или выгодного товара с такими же свойствами.
- Стратегия фокусирования. Не самый простой выбор, учитывая, с какой скоростью происходит заполнение рынка (любого), поскольку товары и услуги выпускаются быстрее, чем потребитель смог понять, что это действительно было ему необходимо. Соответственно, необходимость побуждает к приобретению, использованию и так далее. В стратегии фокусирования собрана особая концентрация рисков, поскольку здесь управленческое лицо рискует остаться нерентабельным. Но если базовая стратегия была проведена правильно и маркетинговый план сработал, то занятая ниша будет комфортной средой для монополизации или для создания здоровой конкуренции.
Одним словом, базовые стратегии Портера представляют собой математическую таблицу, где выбор каждой из стратегий влияет на сильные или слабые стороны, которые контролируют другие направления.
По Макшанову
Базовые стратегии Сергея Макшанова (отечественный специалист в области бизнеса и бизнес-тренингов, партнер школы «Синергия») отличаются, поскольку разработаны они были в российских реалиях, с опорой на многолетнюю систему развития и создания предприятий в стране.
Основной принцип – 365/7/24. Предприятие должно нести прибыль каждый день, каждый час, каждый год. Настроить механизм на такую работу сложно, но возможно. В этом помогают:
- профессиональные кадры (помогут эффективно систематизировать работу);
- внутренняя система организации (механизм не будет работать, если он не знает, как это сделать);
- мониторинг;
- наладить систему спрос–предложение (иметь в запасе уникальные конкурентные фишки, не экономить на топ-менеджменте и рекламе).
Заключение
«Если роста нет, посмотрите на себя в зеркало». С. Макшанов уверен, что основа любой деятельности начинается изнутри. Главным столпом выступает выбор базовой стратегии. Четко отработанные алгоритмы в домашней или учебной обстановке позволят с большей легкостью переживать атаки внешней среды. Также бизнес–тренер подчеркнул, что за последние годы общее количество предприятий стремительно сокращается. Он связывает это с полным отказом от любых видов стратегии в бизнесе, что является первым шагом на пути к ликвидации.
