Согласно сложившимся традициям, в центре каждой компании находится топ-менеджер, и роль руководителя исключительно важна, поскольку именно он должен организовывать бизнес и всячески продвигать его. В этом качестве выступают генеральные директора или президенты, руководители крупных холдингов и корпораций. Иногда компанией управляет целая группа топ-менеджеров, и роль руководителя распределяется между ними по полномочиям.
Основные функции
Традиционный подход, определяющий роль руководителя, обычно предполагает наличие у него двух главных функций. Это поиск вариантов организации бизнеса и принятие решений по его ведению, а также именно руководство должно обеспечить позиционирование компании в данном сегменте рынка. Это, безусловно, задачи важнейшие, успешное их решение может осуществить только очень высокообразованный и талантливый специалист, у которого есть определенный опыт работы по профилю данного бизнеса. Роль руководителя и в том, чтобы грамотно создать команду исполнителей и наладить их слаженную работу.
Традиционная логика здесь, как правило, не выигрывает, а потому топ-менеджер должен обладать неограниченным какими-либо рамками мышлением, часто пригождается именно алогизм, потому что все новое в мире родилось сугубо вне стереотипов. Роль руководителя организации не в том, чтобы как можно больше работы взвалить на собственные плечи. У него должны быть помощники. И очень хорошо, если среди них окажется скептик, все появляющиеся предложения раскладывающий по полочкам по критериям полезности и реализуемости.
Это только самые первые задачи, решение которых предписано в роли руководителя организации. Все начинается с подбора специалистов в команду единомышленников, которые будут отвечать всем параметрам, перечисленным в данном комплексе требований. Однако с течением времени все традиционные взгляды подвергаются корректировке, поскольку меняются условия, в которых приходится работать - буквально все, от политических до климатических.
Корректировка традиционных взглядов
Как показала практика, человек с традиционным подходом к роли руководителей управления в бизнесе сегодняшнего дня не преуспеет. Казалось бы, вторая задача из основных менее творческая, но она неизмеримо более важная, требующая серьезнейшего внимания для привлечения самых лучших, наиболее высококвалифицированных специалистов. Роль руководителя в коллективе основополагающая, он должен обеспечивать устойчивое функционирование всей компании, чтобы не потерять место в выбранной компанией рыночной нише. У главы команды всегда выработана перспектива развития бизнеса.
Примерно так действуют математики, у которых есть необходимое условие (первая задача) и достаточное условие (вторая задача). Цель математиков будет достигнута, если в формуле есть и достаточные, и необходимые условия в совокупности. Так и в бизнесе требуется выполнение обеих задач. Нужна особая система ролей руководителя. Он контролирует уровень показателей финансовых и экономических в приемлемых значениях, иначе бизнес не будет успешен.
Руководитель отлаживает систему менеджмента, контролирующую качество продукции, определяет соотношение ее по цене и качеству, налаживает наиболее эффективные системы снабжения - и материального, и технического, а также занимается бюджетированием и управляет персоналом. Именно роль руководителя в становлении коллектива является основополагающей. Именно под его руководством составляются и выполняются программы стратегического и оперативного планирования. Даже за развитие социального блока в первую очередь отвечает руководитель. Все его стороны ответственности даже трудно перечислить.
Функциональная система управления
Все охватить не сможет даже самый продвинутый, самый талантливый и самый трудоспособный руководитель, а потому рано или поздно он начнет перекладывать те или иные части роли руководителя в развитии бизнеса на своих помощников. Так появляются функциональные подразделения, а структура управления становится функциональной. Недостатков у нее предостаточно, поскольку такая система используется так давно, что уже много времени считается устаревшей. Роль и функции руководителя в настоящее время претерпели значительные изменения.
Функциональный подход существовал не только в СССР, до 80-х годов двадцатого века это было базовой методологией и во всем остальном мире. Просто потом появились разнообразные по своей полезности и ставшие необходимостью технические программные средства. Тогда и сформировались другие, куда более совершенные подходы к управленческой деятельности. Организационные роли руководителя перестали быть спонтанными.
Ранее объект управления не был целостным, поскольку все его функции были разделены, структурные подразделения взаимодействовали слабо, а это приводит к монополизму и преследованию собственных интересов. Роль руководителя в конфликте была скорее судейской. Полномочия между структурными подразделениями разделить с достаточной четкостью было невозможно, ответственность - тоже. И по вертикали, и по горизонтали информационная проницаемость была плохой, а это обозначает низкую оперативность и сильно влияет на качество решений, которые принимают менеджеры.
Опасности функционального подхода
Когда создаются специализированные функциональные звенья организации для решения целого комплекса задач (вторая часть роли и функций руководителя), стремительно увеличивается численность персонала, но вместе с тем резко падает уровень управляемости компанией. Это очень вязкая модель управления, с утратой способности быстрого реагирования на любое изменение, касающееся инноваций и конъюнктуры рынка.
А если назреет особо сложная ситуация, недостатки функциональной системы управления станут видны особо отчетливо. Теряется нить управления, а, собственно, функциональный менеджмент становится ситуационным. И тут спасти положение могут только личностные характеристики руководителя с субъективными критериями правильности тех решений, которые он принимает. И в таком случае социальные роли руководителя уходят на второй, а то и на третий план. Чаще всего принимаемые решения отличаются жесткостью, но и результат не заставляет себя ждать.
Информационные системы управления
Выходом из таких ситуаций является приобретение разнообразных по назначению информационных систем. Центральными по действенности считаются системы управления ресурсами (ERP-системы), а самые продвинутые в России и за рубежом программные продукты Microsoft, Oracle, SAP AG дополняются системами On Line Analytical Processing, которые предназначены для обработки информации и анализа в реальном времени прямо на рабочих местах тех, кто эти системы использует. Это, конечно, недешево для компании, поскольку и сами программные продукты дороги, и требуют обучения персонала и привлечения высококлассных специалистов для установки их и обеспечения работы.
Если внутри структуры компании созданы плохо организующиеся разнородные локальные системы информации, ориентирующиеся на функциональный менеджмент, затраты по приобретению программного обеспечения окуплены не будут. И здесь чрезвычайно важна роль руководителя в формировании коллектива, в постановке задач, которые коллектив в силах освоить и решить. Только волевым усилием можно объединить локальные системы в одну систему управления, чтобы из "лоскутного одеяла" получилось цельное полотно. Хаос невозможно информатизировать или автоматизировать. Здесь весь набор программных средств помочь не сможет.
Переход к процессной структуре
Поскольку функциональный метод управления свои возможности исчерпал, в мировой практике на смену ему приходит методология, зафиксированная в системах всеобщего управления потоками работ, качеством их и в международных стандартах качественного управления (Total Quality Management, Work Flow Management System, серии ИСО). Остановиться подробно на самой сути такой системы менеджмента нет возможности, поскольку это крайне объемная информация, но возможности роли руководителя, открывающиеся при переходе, вполне можно рассмотреть.
На начальном этапе выделены крупные группы процессов (бизнес-процессы). Это обеспечение в материально-техническом плане, процесс жизненного цикла продукции, деятельность в финансово-экономической сфере, инновации и маркетинг, а также управление персоналом, это учет, документооборот, нормативное обеспечение и контроль. Сюда же входит и социальный блок бизнес-процесса. Это только основные группы, их может быть значительно больше - до десяти, и по каждому блоку должен быть назначен собственный руководитель, единолично несущий ответственность относительно организации и результатов процесса, находящегося под его началом.
Этапы реализации бизнес-процессов должны обеспечивать специальные функциональные подразделения, все сотрудники которых подчиняются своему руководителю и руководителю процесса, который и осуществляет контакт с заказчиком всего проекта, а подчиняется непосредственно топ-менеджеру - первому лицу всей компании.
Управляющий или производственник
Каким должен быть руководитель, спорят горячо и давно. К общему знаменателю так и не пришли. Кто руководит эффективнее - человек, которого научили управлять, или тот, кто самостоятельно прошел все уровни производства? В современном обществе произошли и происходят многие культурные, социальные и экономические изменения, роль руководителя теперь требует особенных личностных качеств. Прежде всего, это новое мышление, профессиональная культура и соответствующая специальная подготовка. Руководитель должен быть в состоянии применять новейшие достижения науки в управлении, чтобы осваивать разнообразие конкретных условий и ситуаций. Здесь системный метод необходимо дополнять ситуационным.
Единственно верного способа управления коллективом и бизнес-процессом не существует, самый эффективный тот, который наиболее соответствует сложившейся ситуации. Стиль поведения и новое мышление руководителям необходимы, чтобы понимать изменения, которые происходят в общественной жизни, примеряться к ситуациям и мгновенно вырабатывать правильную стратегию действий. Такое мышление нельзя сформировать пробами и ошибками, руководить нужно учиться профессионально, приобретая определенную управленческую специализацию среди вводимых и уже существующих специальностей.
Мотивация достижения
Руководитель новой формации должен овладеть в первую очередь экономическими, социальными, психологическими методами управления, оставив навсегда отработавшие свое административные методы. Проявляется новое мышление в зависимости от мотивации. С мотивацией достижения успех в бизнесе становится значительно ближе. Это случается, когда менеджер стремится достигнутый уровень превзойти, поднять эффективность организации работ на новый уровень. Своего рода соревнование, и не только с другими, но и с самим собой. Мотивация достижения - тенденция улучшения результатов, когда успех любой значимости бывает отмечен и немедленно поставлена новая цель.
Уровень притязаний постоянно растет. В крайнем случае (при неудачах) он остается на месте. Активность при мотивации достижения всегда высока, проявляются такие личные качества, как склонность к риску, самостоятельность действий, высокая ответственность. Руководители с такой личностной характеристикой уверены в собственных возможностях, в неминуемом успехе, а также в абсолютной правильности действий, которые предпринимают. Самооценка у них очень высока, а при успехе еще более повышается. Это высокий уровень мотивации достижения.
На среднем уровне для руководителей предпочтительны четко поставленные и обязательно достижимые цели. Они делают свою работу так, как привыкли, не стараясь ее улучшить. Сильного увлечения своей работой у таких руководителей нет, они и неудачи переносят значительно спокойнее, и небольшим успехом вполне довольны. Если мотивация достижения на низком уровне, руководители более стараются не попасть впросак, чем достигать вершин. Им несвойственно ни одно из качеств современного руководителя: нет ни малейшей самостоятельности в принятии решений, они скорее последуют совету помощников. Руководить им не нравится, это слишком сложно, они и избегают любого рода "резких движений", а потому и качественные прорывы им не по плечу.
Когда руководитель и сотрудники - партнеры
У каждого руководителя есть обязанности, а среди них - порученные полномочия. Во-первых, он должен строжайшим образом соблюдать законы. Методы руководства должны быть своевременными и соответствовать обстановке. Организовывать труд работников руководитель должен грамотно, совершенствуя управление каждым подразделением и организацией в целом.
В ведении руководителя находится рациональное обеспечение и использование ресурсов, которыми располагает организация, привлечение инвестиций, заключение договоров. У подчиненных воспитываются деловые качества, и их рост практически полностью зависит от грамотного руководства. Подчиненные обязательно привлекаются к элементам самоуправления, причем мнения сотрудников и их предложения необходимо учитывать, особенно когда они касаются разработки решений и их принятия.
Руководитель - пример для подражания
Руководитель должен подавать подчиненным положительный пример, образцово выполняя служебный долг, а также пример достойного поведения. Именно глава компании принимает окончательные решения по главным направлениям деятельности, издает приказы и прочие акты. Действует руководитель от имени своей компании и представляет ее во всех внешних организациях.
Распоряжается имуществом соответственно законодательству, открывает счета в банках - как расчетные, так и другие. Принимает на работу и увольняет сотрудников в пределах штата, поощряет лучших и налагает взыскания и тому подобное. Все возлагаемые на руководителя обязанности перечислить очень сложно.
