Нужно пересилить себя и перестать опасаться словосочетания «стратегический менеджмент». Ассоциации и стереотипы, связанные с ним, и в самом деле не очень приятные: ежегодные стратегические сессии с вовлечением менеджеров со всех филиалов, презентации, выступление приглашенного консультанта, работа в группах, стены зала, увешанные исписанными листами с вариантами диких и несбыточных миссий, бессчетными целями, планами, сроками и исполнителями. Потом эти листы будут скатаны в рулон, заброшены на шкаф, чтобы долго пылиться – вплоть до следующей сессии. На самом деле понятие стратегического менеджмента затерто многочисленными стереотипами.
Откуда стереотипы, и кто виноват
Стратегический менеджмент – это любимая тема бизнес-тренеров, которых правильнее было бы называть бизнес-шарлатанами. Многие из них, будучи вполне приличными людьми, с легкостью идут учить других людей основам менеджмента высокого полета – стратегическому управлению. У этих людей есть для тренерского счастья все: неплохое образование, навыки эффективного публичного выступления, умение читать и извлекать главное. Все, кроме одного, – опыта управления. И образование чаще всего психологическое с добавкой в виде диплома психотерапевта. Теоретик никогда не сможет быть полноценным консультантом, каким бы умницей и великолепным оратором он ни был. Отсюда и многолюдные сессии с пафосными декларациями о миссиях (легче спрятать некомпетентность). В итоге получается полная дискредитация в глазах сотрудников и руководителей важнейшего компонента управления современной компанией – стратегического менеджмента.
С чего все началось
Сам термин очень молодой, он введен в обиход в середине 70-х гг. Задачей тогда было развести понятия текущего менеджмента на уровне производства и менеджмента от высшего руководства. Поэтому первое и главное отличие нового понятия «стратегический менеджмент» - это его «руководительский» статус. Автор термина - Игорь Ансофф (американец русского происхождения). Он представил модель стратегического планирования, затем в понятие вложились многие авторы, включая знаменитого Питера Друкера.
За следующие пятьдесят лет новые подходы и чудодейственные рецепты быстрого и эффективного роста компании росли и множились как грибы после дождя. В итоге развитие стратегического менеджмента по уши увязло в стереотипах и многочисленных управленческих «фантиках».
Тема «Менеджмент для начальников» по определению стала любимицей для разного рода школ, течений и направлений. Ведь кто только, чем только и как только не руководит… На сегодняшний день в стратегическом менеджменте набрался уже десяток школ, и это только официально признанных. Разобраться в них и тем более выбрать оптимальный вариант для себя и своей компании становилось все сложнее. Сущность стратегического менеджмента обросла дополнительными формулировками, как новогодняя елка - игрушками. Экономические справочники дают стандартные определения. Стратегический менеджмент - это функция управления организацией, распространяется на долгосрочные цели и действия организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам.
Кто первым начал путаться и сомневаться
Да очень много кто. Просто не все говорили и тем более писали об этом. Тут нужен был какой-нибудь статусный гуру. И такие нашлись, сразу втроем – вместе легче. У всех троих вполне себе мировые имена. Это группа авторов: Генри Минцберг, Брюс Альстранд и Жозеф Лампель. Они написали настоящий бестселлер «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегий менеджмента». Прочитать его будет полезно всем – это профессиональный и непредвзятый гид по всем существующим методам стратегического менеджмента с разбором полетов, критикой и очень грамотным сравнительным анализом. Вавилонская башня из «дискретных изменений» и «укреплений жизнеспособностей» наконец свалилась. Туда ей и дорога.
Самое главное
Нужно определиться всего лишь с тремя понятиями:
- Стратегия – ее пишут.
- Стратегическое планирование – это тоже пишут.
- Стратегический менеджмент – это написать нельзя, можно только выполнять, это действия, процесс.
Стратегия: вообще-то, все начиналось с военного дела, искусство полководца, общий план ведения войны. Что ж, такая дефиниция может вполне устроить, чем шеф не полководец, а современный бизнес не война? Попробуем сформулировать: стратегия – это общий план достижения миссии и целей. И все. Этого достаточно.
Теперь о миссии – это причина существования компании, ее глобальная цель.
Теперь стратегическое планирование: это детальный план достижения стратегических целей со сроками исполнения и ответственными лицами.
Наконец, стратегический менеджмент – это система реализации стратегии с анализом результатов. Еще раз напоминаем, что это процесс.
Сущность стратегического менеджмента можно понять, задав и ответив на три непростых вопроса о компании:
- Что представляет собой ваша компания сейчас?
- Какой должна стать ваша компания через год, два, три и т. д.?
- Как можно добиться этих изменений?
Главный фокус внимания в стратегическом менеджменте в организации сконцентрирован на ее возможностях и способности к выполнению стратегических решений. А такие решения редко бывают простыми, обычно это:
- новая продукция, новые рынки;
- новые технологии и программное обеспечение;
- реконструкция или реструктуризация отделов или всей компании.
Особенность стратегического управления – его превентивный характер. Все действия по реализации стратегии имеют упреждающий, а не реактивный характер. Стратегический менеджмент – это не для тушения пожаров. Стратегию можно назвать антикризисной, но лишь для того, чтобы кризис даже и не возник.
Задачи и функции стратегического менеджмента
Задач всего пять:
- Определение главной цели (миссии) и долгосрочных перспектив.
- Конвертация высоких деклараций и стратегических понятий в детальные операционные планы действий, понятные каждому сотруднику.
- Выполнение этих планов.
- Честная оценка всего проделанного с последующим непредвзятым анализом ошибок, внешней среды.
- Корректировка содержания этапов стратегического менеджмента с учетом проведенного анализа.
Все они плотно взаимосвязаны друг с другом.
Что касается функций стратегического менеджмента, то они похожи на вышеизложенные задачи только на первый взгляд. На самом деле это принципиально разные вещи, функциональное разделение производится для того, чтобы определить главных исполнителей – разработчиков стратегии по их функциям:
- Функция планирования – кто выполняет эту функцию в данном случае?
- Организационная функция - реализации стратегического плана. Кто выполняет? Кто отвечает за общий процесс?
- Функция координации – когда и в каком виде нужна координация? Кем выполняется?
- Функция мотивации сотрудников выполнять пункты стратегического плана и достичь позитивных результатов: скорее всего, эту функцию должен взять на себя отдел управления человеческими ресурсами.
- Функция контроля выполнения стратегического плана: как часто? По каким критериям и какие части стратегии контролировать чаще? Форма контроля и так далее.
Таким образом, функции стратегического менеджмента заключаются в детальном разделении обязанностей исполнителей стратегии с критериями контроля и методами мотивации сотрудников.
Миссия и мечты руководителя
Можно ли назвать стратегическое видение мечтой шефа? Не только можно, а так оно и есть на самом деле. Для того чтобы эта мечта была реализована, мечтать нужно с учетом новых трендов в отрасли и в целом в обществе. Помнить нужно обо всем: о новых технологиях, товарах, группах клиентов, средствах коммуникации и так далее. Мир меняется с космической скоростью, за всем нужно уследить, ничего не упустить. Таковы реалии сегодняшнего дня. Поэтому горизонт планирования и стратегическое видение лучше ограничивать, например, одним годом.
Стиль изложения миссии может быть каким угодно, развернутым или коротким. Ярчайшие примеры:
- Миссия от "Пепси-Колы": «Победить Коку!»
- Миссия от "Майкрософта": «Компьютер - в каждом доме».
Таким образом, миссия и стратегическое видение – это конечная точка маршрута, общий вектор, направление: через год мы станем такими. А вот как добираться до этой конечной точки, что объехать на телеге, а где проплыть на лодке – разбираемся в следующих этапах стратегического менеджмента.
Разработка стратегии
Если конечная точка годового маршрута определена, пора приступать к детализации работы. В стратегии должны быть изложены ответы на конкретные вопросы. Примеры:
- На кого на рынке будем равняться и как добьемся конкурентного преимущества?
- Как будем реагировать на изменение предпочтений в главных группах наших потребителей?
- Как будем реагировать на непредвиденные изменения на рынке?
- За счет чего достигать преимущества – снижения издержек, изменений в линейке товаров или реструктуризации филиалов компании?
Универсального способа создания эффективной стратегии нет и не может быть. Но есть несколько обязательных элементов, которые должны входить в стратегию:
- Система целей (организационные и специальные).
- Ресурсные приоритеты – как их распределять по стратегическим направлениям.
- Администрирование планов, контроля и оценки: кто и за что отвечает в компании.
- Прогнозы изменений в ключевых областях внешней среды.
- Обзор главных конкурентов с оценкой и прогнозами.
- Риски – внешние и внутренние.
- Финансовый план по типу бюджетирования.
Генри Минцберг (один из вышеупомянутых авторов «Стратегического сафари») предлагает три метода разработки стратегии:
- Плановая стратегия – реализация обдуманных и рациональных планов. Обычно это запланированные реструктуризации компании, их слияния или поглощения, диверсификации. Напоминает интеллектуальный продукт «от шефа».
- Стратегия предпринимателей. В данной модели большую роль играет так называемая интуиция предпринимателя. Для такой интуиции нужно быть в теме: отличное понимание ситуации, мгновенная реакция на изменения. Такую модель правильнее было бы назвать предпринимательским искусством.
- Корректировки по ходу дела. Речь о постоянных изменениях на основе информации, поступающей по ходу реализации самой стратегии. Эта модель требует участия всех команд исполнителей.
Цели стратегического менеджмента
Там, где присутствует слово «стратегический», всегда говорится о масштабных и судьбоносных мероприятиях, включая мысли руководителя, которые просто обязаны быть масштабными.
Цели, если они стратегические, также отражают масштабные планы компании. Они разнятся от компании к компании, но чаще всего в процессе стратегического менеджмента реализуются следующие типовые цели:
- Максимальная рентабельность, выражающаяся в каких угодно форматах – от норм прибыли и темпов прироста продаж до уровня дивидендов акционерам и качества продукции.
- Устойчивость компании на рынке – понятие, связанное с рисками и меняющимися внешними условиями существования. Для реальной устойчивости, то есть защищенности компании от непредвиденных событий, нужна не только хорошо разработанная система управления рисками, но и серьезные расходы на мотивацию, продвинутую кадровую политику с сильной социальной составляющей.
- Движение компании вперед – новые направления и виды деятельности, разработка новых технологий и продуктов, развитие IT-сектора, диверсификация продукции, новые рынки и т. д.
Реализация пунктов стратегического плана
На этом этапе наступает пора интенсивной административной работы. Организационную работу в рамках системы стратегического менеджмента лучше всего описывать в формате четких и ясных пунктов – так, чтобы ни у кого из участников не было разночтений и сомнений:
- Формирование эффективной команды исполнителей с ясно очерченными обязанностями, иерархией и этическими нормами.
- Приоритетное распределение финансовых и других ресурсов с учетом важности задач, исполняемых каждым подразделением. Главное слово в этом пункте – «приоритетное».
- Разработка процедур и правил, нужных для реализации стратегии.
- Важнейший «коммуникационный» пункт – информирование сотрудников о предстоящих стратегических мероприятиях. В данном деле нельзя жалеть ни сил, ни ресурсов, оно должно быть выполнено с максимальной эффективностью. От успеха этой функции зависит успех реализации новой стратегии. Сотрудники должны хорошо понимать, зачем и как проводятся изменения в компании.
- Максимально комфортные условия для выполнения сотрудниками задач: место, время, деньги, коммуникации, информация.
- Эффективное стимулирование и умная и мотивация сотрудников – исполнителей, включая финансовую и нефинансовую, при необходимости изменение функциональных обязанностей и должностных инструкций.
- Формирование и введение системы ключевых показателей эффективности, привязанных к выполнению задач стратегического плана.
- Корректировка или формирование новой корпоративной культуры, в которой обязательна должно присутствовать понятие о миссии и реализации стратегии компании.
- Создание и внедрение передовых политик, например политики постоянного улучшения.
Реализация стратегии – самый сложный и хлопотный компонент стратегического менеджмента. От его успеха зависит дальнейшая судьба системы стратегического менеджмента в компании. В данном случае два пути: либо полная дискредитация в глазах сотрудников, либо достижение целей и прогресс компании с толчком к дальнейшему росту.
Оценка и корректировка
Далеко не всегда реализация стратегии проходит так, как планировалась. За всеми изменениями во внутренней и внешней среде необходимо тщательно следить – это тоже входит в компонент стратегического менеджмента под названием «оценка и корректировка».
Как реагировать на изменения? Это зависит от природы изменений и возможностей самой компании и может заключаться, например, в пересмотре бюджета, перестановке сотрудников в иерархии подчинения.
Главное – проводить постоянный и системный мониторинг прогресса в реализации стратегии, а также незапланированные изменения по ходу дела. По результатам такого мониторинга необходимо создавать новые пути развития и корректировать действия в плане.
У любой компании всегда есть выбор – меняться или комфортно продолжать работать в привычном формате. Изменения – всегда сложно. Руководителю и сотрудникам нужно быть готовыми к тому, что стратегический менеджмент – это навсегда. Все составляющие компоненты повторяются циклически. Непрерывный процесс – стратегия, планирование, реализация плана, стратегический анализ, менеджмент рисков. Это одна из интереснейших областей науки управления, где не обойтись без творческого отношения и настоящего энтузиазма исполнителей. Стратегический менеджмент – это действия высокого полета.
Не нужно забывать о сопровождающих и поддерживающих регламентах, которые не входят в стратегию. Без них эффективная работа по ее реализации будет невозможна. Обычно это корпоративные правила в виде различных политик и кодексов. Такого рода документы обычно имеют предписывающий характер, они помогают в создании здоровой обстановки и рабочего настроения.
Несколько слов об особенностях современного стратегического менеджмента:
- Если раньше стратегическое управление было ориентировано на длительные сроки (от пяти и более лет), то сегодня стратегии пишутся даже на год – стратегические сроки намного короче.
- Стратегический менеджмент невозможен без плотной интеграции всех подразделений компании – это многокомпонентный, но единый процесс. Особую роль в интеграции играют теперь IT-технологии.
- Стратегический менеджмент всегда в значительной степени зависел от условий внешней среды. Сейчас эта зависимость усилилась. Компания не может существовать вне контекста общего развития технологий, рынка и общества.
Всем, кто возьмется за создание и реализацию новой стратегии, желаем рабочего настроения, умных начальников и позитивных изменений.
